Я провожу стратегические сессии уже больше 12 лет примерно с 2010 года.
В прошлом году на презентации всемирной выставки Dubai World Expo 2020 в отеле-небоскребе Бурдж-Халиф я познакомился с молодым человеком, инвестором из Астаны, который меня спросил, чем я занимаюсь.
— Стратегические сессии? Наверное, сначала ситуация «as is», потом ситуация «to be» и улыбнулся.
Ничего сложного, правда? Трудно себе представить, но 10 лет назад никто не говорил так — ситуация «as is», ситуация «to be». Все эти представления, как именно нужно думать о будущем, как его обсуждать и как потом реализовывать идеи, к которым пришли в группе, я и мои товарищи по крупицам находили в англоязычных журналах 60-х годов, некоторые придумывали сами, популяризировали и вбрасывали, как семена, в соцсети и живые конференции. Что-то уже стало «общеизвестно», а что-то ещё до сих пор не вошло в общую практику, о чём я, конечно, жалею.
До стратсессий у меня был свой большой опыт в бизнесе, я был совладельцем нескольких не очень крупных региональных промышленных предприятий, директором. Принимал участие в различных политических, общественных и спортивных проектах. Работал на государственной службе в самом центре Москвы — в трехстах метрах от Красной площади и читал лекции, наверное, во всех известных университетах страны.
Я считаю себя продолжателем школы проведения «деловых игр», созданной ещё в СССР, поэтому я предпочитаю говорить «игры», а не «стратсессии».
Со стороны может показаться, что нет никакой разницы между всеми этими «тренингами», «мозговыми штурмами», инновационными играми, «мировыми кафе», «проектно-аналитическими» и «фасилитационными» сессиями, «воркшопами», «тимбилдингами» и «форсайтами».
Конкретно сам я развиваю технологию проведения организационно-деятельностных игр (ОДИ) , которые 40 лет назад придумал замечательный советский философ Г. П. Щедровицкий, а познакомил меня с ней впервые его сын — Пётр Георгиевич Щедровицкий и его коллеги. В этом подходе требуется не просто организовать коллектив на будущую работу, а мы говорим нужно организовать «коллективное мышление».
В основе подхода, который я практикую и который мне нравится, лежит не традиционная для стратегических сессий идея "постановки проблем” и поиск их решения (problem solving), а необходимость договориться и описать сложные системы деятельности, в которые включен коллектив играющих участников, и только потом, если ещё осталась необходимость, можно говорить о проблемах, которые волновали раньше (обычно оказывается, что проблемы-то совсем в другом) .
Всё, что я перечислил выше — это техники «групповой работы». Я не открою Америки, если скажу, что мы имеем дело с группами. Количество участников сессии должно быть от 18 человек минимум и бывало до трёхсот. Мы работаем с мини-группами по 6 человек. Я знаю команды, которые делят участников на группы по 10 человек и по 30 человек, и мне кажется, что такое большое количество людей в группе (больше 6) не позволяет конструктивно общаться. Когда в группе 3-4 человека, то это тоже плохо. Не случайно в командах "Что? Где? Когда?" всегда по шесть человек. В отличие от многих других команд, в наших стратсессиях в группах нет модераторов и трекеров, а участники постоянно перемешиваются внутри сессии, то есть группы не постоянные.
Представьте себе большое светлое помещение. В зале установлены небольшие столы на 6 человек, такие, чтобы под стол свободно помещались ноги, а не упирались в вертикальную стенку стола. Крышка у стола должна быть не намного больше и не намного меньше листа флипчарта, чтобы все могли свободно на нём порисовать. Для этого на каждом столе должны лежать 6 маркеров и моток бумажного скотча. Это исчерпывающий список требований к проведению сессии (райдер не слишком требовательный, правда?) .
1. На первом этапе мы предлагаем группам нарисовать “объект управления” — предприятие, организацию, город или регион. Саму возможность постановки такой задачи я обсуждал с известным учёным, исследователем проблем развития городов Вячеславом Глазычевым в 2005–2006 г. г. Тогда казалось, что подобная установка обычному жителю «нарисовать город» лежит за пределами нормальных подходов к групповой работе.
Сейчас рисование предприятия или региона является нашей обычной практикой по анализу ситуации. При этом выделение на доске главных элементов, связей и процессов во всех группах происходит всегда по-разному.
Незрелое понимание, как устроен объект управления, ограничивается графическими метафорами цветка, дерева, вселенной, карты понятий и тп.
Зрелое понимание может быть выражено, например, как географическая карта с основными социально-экономическими классами и слоем управления.
2. На втором этапе необходимо проанализировать предназначение объекта не самого по себе, а как элемента внутри большой системы. «Город внутри региона», «город внутри страны», «предприятие внутри международной системы разделения труда». Как представить основные функции внутри действующей системы «as is»? Как провести функциональное зонирование территорий и прийти к пониманию своего места в мировой экономике?
3. На третьем этапе мы делаем «хайндсайт», чтобы разобраться, как появилось историческое предназначение города или текущая схема процессов предприятия и увидеть то, что ускользнуло на этапе анализа. Какие были важные события в истории «объекта управления» за последние 100 лет, какие люди, какие алгоритмы деятельности? Как это отражено в архитектуре, отчетности и т. п. , как это в итоге детерминировало существующее положение вещей. Иногда мы этот этап пропускаем, но для формирования целостной картинки необходимо договориться о прошлом.
4. Четвертый этап — форсайт (взгляд вперёд) . Здесь мы пытаемся рассказать друг другу, какие события могут произойти в ближайшие 20–30 лет в стране и мире, чтобы потом на этой контурной карте времени нарисовать своё собственное развитие. Карта форсайта заполняется четырьмя слоями — события, технологии, законы, индивидуальные траектории участников.
5. Пятый этап — рисуем набросок, как может выглядеть «объект управления» через 15–100 лет (зависит от размера объекта) . Какая идеальная модель города (предприятия) будущего могла бы устроить всех участников? Его функциональная и экономическая структура (базовые экономически эффективные производственные деятельности) , место в мировой системе разделения труда, социальная структура, конфессиональная, архитектура, снабжение, транспорт и т. п.
6. Шестой этап. Поиск места «объекта управления» в коммуникации по поводу будущего. Анализ возможностей и последствий вмешательства в естественный исторический процесс развития. Анализ бюджета.
7. Седьмой этап. Схематизация «объекта управления» — структура, связи, процессы, функции, материальный план «как есть» («as is») .
8. Восьмой этап. Слой управления. Выделение позиций, влияющих на развитие — потребители, инвесторы, конкуренты, новые и еще не существующие индустрии. Приведение организационной структуры в соответствие с функциональной. Игра — создание планов на 2–3–5 лет за позиции из списка.
9. Девятый. План работы на 2–3–5 лет. Проекты, контрольные точки, целевые показатели.
10. Десятый этап. Игра на карте будущего за выделенные позиции. Поиск общих точек для сотрудничества и реализации позитивного будущего. Встреча с неожиданностями.
11. Заключительный этап.
12. Рефлексия.
Обсуждение на всех этапах работы, обычно, занимает 15–20 минут и еще 10–15 минут — обмен мнениями. В самом простом формате сессия длится 10 этапов х 30 минут = 300 минут или 5 часов чистого времени, без перерывов и кофе-брейков. В более детальном формате на количество участников до 100 человек — 10 этапов х 60 минут = 600 минут или 10 часов (2 дня) .
Это краткое описание технологии, в соответствии с которой происходит коллективная работа в группах с любым интеллигибельным (постигаемым только разумом и не доступным органам чувств) сложным объектом. Такого рода схематизация всегда вызывает в группах проблематизацию, поиск нового языка и, как следствие, возникновение новых объектов и знаков в качестве средств (объективацию) .