{"id":13575,"url":"\/distributions\/13575\/click?bit=1&hash=54c6a175f6d55810c4f2e9679d708c81b0c9477871e16c95ac727223b9e48b92","title":"\u0410\u043a\u0442\u0443\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u0435 \u0442\u0440\u0435\u043d\u0434\u044b \u043a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u0441\u043a\u043e\u0433\u043e \u0441\u0435\u0440\u0432\u0438\u0441\u0430","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}
VProgers

5 недопониманий с клиентом: как мы их преодолеваем

В проектах по внедрению и сопровождению «1С» важна не только техническая составляющая, но и качество коммуникации. Именно поэтому мы стремимся проработать все недопонимания, которые могут возникнуть у клиента. Своим опытом в этом вопросе поделился аккаунт-менеджер Кирилл Левицкий.

1. Непонятно, из чего складывается стоимость работ

Пример. Клиент хочет разработать суперотчёт, внедрить блок или сделать обновление системы. Но он не до конца понимает, сколько это будет стоить. Когда мы озвучиваем предварительную цену, клиент может быть обескуражен. Его знакомые говорили, что их программист решил аналогичную задачу за пару часов, а мы показываем совсем другие цифры. Как же так? Проблема в том, что со стороны сложно учесть все аспекты. Много чего зависит от особенностей конкретной конфигурации и прочих неочевидных деталей.

Решение. Когда клиент приходит с запросом на отчёт или полноценное внедрение, мы в первую очередь составляем техническое задание или проводим моделирование бизнес-процессов. Потом согласовываем ТЗ или протокол с функциональными разрывами и готовим подробную смету. Это позволяет обосновать, почему та или иная разработка потребует именно столько времени и денег.

2. Непонятно, почему задача выполнена именно так

Пример. Подрядчик договорился с клиентом на сопровождение или какой-либо этап внедрения/разработки. Спустя месяц наступает время сдачи работ. И тут выясняется, что заказчик ожидал, что будет сделано совсем другое.

Решение. Мы не допускаем подобных ситуаций, поскольку постоянно контактируем с клиентом. Даже если он склонен самоустраняться из проекта, мы всё равно итерационно показываем ему результат. 1–2 раза в неделю организуем встречи, демонстрируем прогресс, можем протестировать какой-то кусочек. Так наша работа остаётся прозрачной, и вопросов в конце не возникает.

3. Непонятно, почему нельзя сделать как у других

Пример. Исполнительный или генеральный директор слышал от коллеги из другой компании об аналитической системе, которая дашбордами показывает все бизнес-данные. Он приходит к нам с запросом сделать так же. Мы говорим, что внедрение и настройка «1С:Аналитики» займут столько-то времени. Когда клиент возражает, что у коллеги всё вышло дешевле и быстрее, выясняется, что та компания использует не «1С», и в той программе это реализуется либо проще, либо с меньшим функционалом.

Другой пример. У материнской и дочерней компаний разные учётные системы. В материнской — отдельная конфигурация «1С:Бухгалтерия», а в дочерней бухгалтерский учёт в составе «1C:ERP». Когда дело доходит до обсуждения настроек, бухгалтер головной организации рассказывает о своём опыте, но этот опыт нерелевантен для «дочки».

Решение. На наглядных примерах демонстрируем внутреннюю логику продукта, его механики и ограничения. Стараемся говорить на одном языке с заказчиком, чтобы максимально прояснить ситуацию.

4. Непонятно, почему нельзя выполнить срочную задачу

Пример. Мы предоставляем услуги на аутсорсе. Наши программисты работают в команде с другим интегратором. Интегратор срывает договорённости с конечным заказчиком, о которых мы не знаем, — негатив от клиента по цепочке переходит на нас.

Другой пример. Мы осуществляем сопровождение «1С» в компании. Линейному руководителю со стороны клиента пора сдавать отчётность генеральному директору. Он обращается к нам с горящей задачей разработать нужный ему отчёт. Мы не успеваем, руководитель злится.

Решение. Созваниваемся с клиентом и разбираем его задачи по пунктам: какие из них действительно срочные, а какие можно отложить. В результате удаётся перегруппировать приоритеты. Это особенно важно, когда клиент хочет, чтобы работу выполнил конкретный специалист. Если же это не принципиально, можем договориться с производством и выделить дополнительного разработчика или аналитика.

5. Непонятно, почему сотрудники недовольны

Пример. Работая с одним клиентом, мы получаем задачи сразу от четырёх заинтересованных лиц — главного бухгалтера и руководителей. У задач разный бюджет — исходя из него мы и выставляем приоритеты. Человек, чей запрос не на первом месте, недоволен: ему кажется, что его голос не учитывают.

Решение. Если ситуация накалена, берём небольшую паузу. Позже находим с сотрудником общий язык — в этом помогает личное общение на повседневные темы. Диалоги вокруг совместных интересов, поиск точек соприкосновения разряжают обстановку. После этого проводим встречу со всеми инициаторами задач, где я показываю, что в сейчас в работе, что мы должны взять в работу и какая у этого всего стоимость. При необходимости мы пересогласовываем бюджет и перестраиваем процессы, чтобы ключевые задачи компании были выполнены.

Был ли у вас похожий опыт при работе с подрядчиками? Как удавалось решить проблемы? Поделитесь в комментариях!

Если же вы ищете команду специалистов для внедрения или сопровождения «1С», мы будем рады помочь. Оставьте заявку на сайте и получите бесплатную консультацию.

Ещё больше статей читайте в нашем блоге.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null