Андрей Веселов, основатель консалтинговых компаний B2B basis и Sales Рекрутинг, выбрал темой своего выступления бизнес-процессы. Спикер рассказал о том, как описывать БП и повысить их эффективность, разобрал наиболее типичные ошибки, и дал советы по организации групповой работы. А в конце выступления поделился ссылками на полезные материалы по теме.
Зачем нужна отстройка и оптимизация бизнес-процессов в отделе продаж?
Потому что все компании постепенно становятся одинаковыми. Качество товаров и услуг приблизительно одинаковое. Конкуренция уходит в область бизнес-процессов: чем мы эффективнее, тем лучше идет наш бизнес.
Зачем нужен бизнес-консалтинг?
Когда клиент приходит и не получает качественную консультацию, он не чувствует экспертность и у него не возникает доверия. Нет доверия − нет продаж.
Например, нам позвонил клиент и сказал: «Мне нужен руководитель отдела продаж». Мы спрашиваем: «А какую задачу нужно решить?» Клиент рассказывает о задаче, и мы понимаем, что ему нужно совсем другое, вовсе не РОП, и предлагаем клиенту другое, более подходящее решение.
За счет этого появляется лояльность и доверие: в следующий раз клиент придет к нам, а не к конкурентам, даже если у нас немного дороже.
Какие бывают бизнес-процессы?
Существуют основные и вспомогательные бизнес-процессы. Основные − это те, которые связаны с получением денег от клиентов: когда на входе есть клиент с неудовлетворенными потребностями, а на выходе − уже довольный клиент и вы с мешком денег. И, желательно, без судебного иска. Как правило, автоматизируются только они, а бизнес-процессы управления и развития − нет, потому что их слишком много, а целесообразность под вопросом.
Привычное описание бизнес-процесса
Если вы работаете в консалтинге, наверняка вам приходил запрос на формализацию бизнес-процессов и вы рисовали схемы. Обычно получается большое «дерево».
Но существует более простой подход к формализации бизнес-процессов. Он впервые был представлен в книге М. Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе». Автор предлагает расписывать процесс линейно.
История о том, почему линейное описание БП лучше «дерева»
Звонит председатель совета директоров крупной компании, в которой только в управляющая компания из 200 человек, и говорит: «Мы взяли курс на тотальную автоматизацию и формализацию. Сделали инвентаризацию бизнес-процессов − получилось около 480. Полгода назад взяли в штат аналитика, он описывает бизнес-процессы». Консультант спрашивает: «И как дела?» Директор отвечает отвечает: «Ну осталось еще полтора-два года».
Консультант предложил вариант, который позволит сделать эту работу за 1-3 месяца. Приехал на встречу с топами, аналитиками и руководителями и предложил две вещи:
- Не обязательно описывать бизнес-процессы в виде больших деревьев и графов. Для большинства сотрудников лучше сработает линейная схема. Она проще и практичнее.
- Бизнес-процессы должны описывать не аналитики и консультанты, а непосредственные участники бизнес-процессов в рабочих группах.
Но руководители сочли бизнес процессы своей компании слишком сложными, и не поверили, что можно так легко их описать, − и предложения консультанта сначала были отвергнуты.
А спустя несколько дней директор вновь позвонил консультанту и сказал, что его аналитик понял, в чем прелесть такого метода описания и смог применить его для простых БП. Консультант посоветовал добавить рабочие сессии − обсуждение описания с теми сотрудниками, кто участвует в БП.
В итоге за пять месяцев решили задачу, на которую закладывали полтора-два года. И качество описаний бизнес-процессов стало в разы выше, чем первые итерация от аналитика ранее.
Несмотря на первоначальное сопротивление, даже сложные бизнес-процессы крупной компании удалось относительно быстро описать с помощью линейного подхода.
Как линейно описать бизнес-процесс?
Сначала ответственный исполнитель либо рабочая группа по шагам расписывает бизнес-процесс в табличном виде, после этого собирается группа участников бизнес-процесса, заслушивают доклад проектировщика и корректируют.
Ошибки
- Часто путают ответственного и исполнителя.
- Ответственным всегда ставят руководителя отдела, а это в принципе невозможно. В логике большинства CRM-систем ответственным часто бывает руководитель, но давайте представим реальную ситуацию: у каждого менеджера по продажам 50-70 постоянных клиентов + не менее 100 клиентов в разработке, а ответственный за все эти процессы один руководитель отдела продаж? Именно поэтому ответственным должен быть менеджер по продажам.
- Нет входа и выхода.
- Нет блока лидогенерации.
- Нет выхода на повторную сделку.
Пример, как не правильно:
Как правильно?
- В шаге есть глагол.
- Назначены ответственный и исполнитель.
- Определен менеджер процессов (тот, кто следит за тем, чтобы процессы протекали согласно стандартам) / архитектор (выше по статусу менеджера процессов, утверждает БП).
Убедитесь, что у вас есть сотрудники, ответственные за лидогенерацию (отдел маркетинга) и за выход на повторную сделку (аккаунтинг). Проще говоря, вход и выход бизнес-процесса.
Часто при не правильно описанном бизнес-процессе на выходе мы остаемся без отзывов, без выхода на повторную продажу и без обратной связи. Или же приходит новый человек в компанию и ждет, пока клиент сам позвонит − лидогенерация, обязанность делать холодные звонки, в бизнес-процессе не прописана.
Ответственный и исполнитель
При выполнении крупного проекта (сложный продукт или крупная сделка) должна быть предусмотрена квалификация лида или сделки по двум направлениям:
- о каком количестве денег идет речь,
- какой экспертный уровень для закрытия сделки требуется от продавца или от команды продаж.
В описании БП может быть прописано, что ответственным становится менеджер по продажам, а исполнителем-помощником в закрытии сделки может быть как технический или генеральный директор, так и собственник (если готов помогать менеджерам по продажам).
Важный момент: когда будете прописывать ответственного и исполнителя, ставьте должности − имена меняются, а бизнес-процессы остаются.
Анализ стоимости шагов
Оцениваем время и смотрим, какой ресурс тратится на каждом этапе и целесообразно ли это. Часто бывает, что квалифицированных менеджеров по продажам заставляют заниматься холодными звонками, теряется много ценных ресурсов (время, силы сотрудников, деньги), КПД низкий.
Когда составляется описание основного БП (в табличном виде), желательно добавить дополнительные шаги:
- повод (рядом с целью),
- ответственного (рядом с исполнителем),
- вход (артефакты, требования),
- выход (артефакт),
- время, когда приступить,
- время, когда закончить.
Договоренности по временным ожиданиям помогут избежать недопониманий между сотрудниками. Случается, что сотрудник, который ждет выполнения задачи от коллеги, закладывает на работу над ней меньше времени, чем фактически на нее уходит, из-за того что попросту не знает, сколько в действительности времени на ее выполнение нужно.
Чек-лист для проверки описания БП
- Описаны цель шага, повод, вход, выход.
- Сроки определены (когда начать, когда завершить).
- Исполнитель и ответственный указаны без ошибок.
- Ресурс (кто может дешевле) оптимален.
- Количество передач ответственному (минимально).
- Показатели процесса определены, их легко подсчитать.
- Архитектор и менеджер процесса назначены.
Групповая работа
Таким образом можно описать любые бизнес-процессы. Когда будете проводить рабочие сессии, воспользуйтесь сценарием:
- Выделить два-три ключевых БП.
- Описать процессы “как есть” в группах заинтересованных участников процесса.
- Принять доклад.
- Доработать по форме.
- Доработать по содержанию.
- Определить KPI и бюджеты по ресурсам.
Простая методика постановки управленческих бизнес-процессов на примере отдела продаж
С управленческими БП сложнее. У руководителя отдела продаж вариаций БП может быть очень много. Главная задача − ускорять движение всех лидов и сделок на всех участках воронки продаж, повышать активность и увеличивать конверсию.
Если вы сделаете снимок недели сотрудников отдела продаж, то скорее всего придете в ужас от того, на что уходит время. Поэтому перед описанием управленческих БП лучше сначала описать и бюджетировать активности. Если не поможет, - разбираться в сценариях управленческих активностей и бизнес-процессов.
Когда ваш руководитель отдела продаж заполнит таблицу активностей за неделю, выделите то, что приводит к ускорению сделок, повышению активности и увеличению конверсии и денег. Чаще всего оказывается, что большое количество времени тратится на задачи, которые не имеют отношения к повышению продаж. Эти задачи нужно вычеркивать и заменять их действительно важными.
Хорошей практикой являются индивидуальные встречи РОПа с каждым менеджером по продажам хотя бы 1 раз в неделю. Цель встреч - обратная связь и разбор ошибок в работе с клиентами. Если встречи есть, а улучшения не наступает, - посмотрите, как именно проходят эти встречи, какой сценарий используется на встречах, внесите коррективы.
Успехов вам в бизнесе, качественных бизнес-процессов и больших продаж!
Полезные материалы по теме: