{"id":13502,"url":"\/distributions\/13502\/click?bit=1&hash=a81ed6f897d123d854b91b907b479be2ea058a6a8ec03bd6f76bfc8a24665263","title":"\u0425\u043e\u0447\u0443 \u043d\u0430\u0440\u0438\u0441\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u0438 \u0430\u043d\u0438\u043c\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c 3D-\u043c\u0443\u043b\u044c\u0442\u0444\u0438\u043b\u044c\u043c. \u0413\u0434\u0435 \u0443\u0447\u0438\u0442\u044c\u0441\u044f?","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"7eb01878-f5ab-5bdb-ae26-b8e9a900dfa1","isPaidAndBannersEnabled":false}
Vademecum

Научи меня учиться: как российские частные клиники занимаются развитием медперсонала

Тезис о консервативности системы здравоохранения и медицинской профессии сегодня безнадежно устарел. Современные медицинские специалисты, будь то врач или медсестра, для результативной и комфортной работы должны все больше концентрироваться на эффективной коммуникации, командной работе и других soft skills (мягких навыках). Перед клиниками встает вопрос: как развивать в персонале эти умения, которые практически не отражены в программе базового медицинского образования, в то же время не забывая о развитии навыков сугубо профессиональных? Директор образовательных программ Фонда Международного медицинского кластера Марина Казанфарова проанализировала опыт ряда ведущих частных медорганизаций («Рассвет», сеть клиник «Скандинавия», «Семейная», DocDeti, ГК «Фэнтэзи», реабилитационный центр «Три сестры») и собрала лучшие практики создания развивающей рабочей среды.

Системное обучение с медицинским лидером

В сети клиник «Скандинавия», например, для развития персонала применяется модель выдвижения медицинского лидера. Исполняющий эту роль специалист делает процесс приобретения новых навыков системным и создает среду, в которой сотрудникам комфортно обращаться с запросами о необходимых умениях. В задачи лидера входит организация и курирование медицинской команды: планирование программ и мероприятий для развития профессиональных (hard skills) и мягких навыков, проведение совместных разборов сложных клинических случаев, генерация новых проектов.

Медицинские лидеры выстраивают стратегию развития не только команды в целом, но и каждого ее участника – помимо общих мероприятий, лидер персонально встречается с каждым членом медицинской команды не реже раза в квартал. Безусловно, эта работа, дабы не превратить лидерство в формальность, требует времени, потому лидер на 2-4 дня в неделю освобождается от клинического приема и занимается исключительно развитием медицинской команды.

В реабилитационном центре «Три сестры» также задействованы медицинские лидеры, но у них несколько иная роль. Уже на старте проекта в компанию для трансфера лучших мировых практик привлекались лидеры с длительным опытом работы за рубежом (например, главврач клиники более 10 лет практиковал в США). И потому задача такого специалиста заключается не просто в ознакомлении персонала с передовыми практиками, а в их осмысленной адаптации к российским реалиям и внедрению новых навыков в работу каждого участника медицинской команды.

Все коммерческие клиники, в которых реализована практика лидерства в медицинской команде, отметили продуктивность этой модели в системном развитии персонала. Но ключевым фактором, повышающим ценность результата, клиники называют уход от бюрократии и назначение на роль лидера не просто профессионала, а того, кто может и хочет двигать свою команду вперед.

Не менее эффективной практикой развития медицинского персонала является институт наставничества. Подобная персонализированная система кураторства молодых специалистов предусматривает их стажировки на приеме у более опытных и высококвалифицированных коллег. Часть клиник идет дальше внутреннего наставничества и предоставляет возможность прохождения стажировки молодым врачам из других клиник и даже регионов.

Образовательные центры под собственные нужды

Некоторые игроки рынка медуслуг пошли по пути создания собственных образовательных центров, на базе которых проводятся тренинги и реализуются составленные под запросы клиники и персонала учебные курсы. Зачастую такие образовательные центры сотрудничают с медицинскими вузами, что не только позволяет создавать актуальные и содержательные программы, но и обеспечивает коммуникацию с вузовскими кафедрами для получения экспертного мнения ведущих специалистов.

Создание собственных образовательных центров особенно важно для развития сотрудников по тем направлениям, которые либо недостаточно представлены, либо в принципе отсутствуют в программах базового медицинского образования. Например, в ГК «Фэнтези», первой в России педиатрической клинике, получившей аккредитацию Joint Commission International (JCI), было решено создать условия не только для обучения сотрудников стандартам JCI, но и для поддержания высокого уровня знаний при прохождении реаккредитации.

К необходимости организовать уникальные образовательные программы пришли и в реабилитационном центре «Три сестры». Команда проекта выделила два ключевых направления развития персонала. Во-первых, это навык эффективной междисциплинарной коммуникации: в реабилитации пациента участвует не один врач, а команда специалистов, которым необходимо действовать слаженно. Во-вторых, изучение дисциплин, которые в недостаточной степени или вовсе не развиты в российской практике: реабилитационные методы физического восстановления, нейропсихологическая диагностика, инструменты безопасного перемещения, альтернативные коммуникации и так далее. Для реализации этих образовательных программ привлекаются русскоговорящие эксперты из европейских стран, Израиля и США – их компетенции вкупе с пониманием российских реалий позволяют определить, какие элементы зарубежной практики стоит внедрить в работу центра.

Высокая потребность в развитии коммуникативных навыков персонала мотивирует клиники разрабатывать собственные образовательные программы. Например, в сети «Скандинавия» с врачами индивидуально занимается профессиональный коуч, который присутствует на приемах и затем помогает специалисту отработать необходимые навыки с учетом реальных кейсов из его практики. В реабилитационном центре «Три сестры» во внутренних тренингах по коммуникациям участвуют симулированные пациенты, в роли которых выступают сотрудники клиники.

Внутренняя аттестация, грейды, мотивация

Общим стремлением всех клиник, принявших участие в исследовании, оказалось создание понятной и прозрачной системы оценки персонала. Полученные результаты ложатся в основу индивидуальной траектории развития каждого сотрудника и дают четкое понимание, что нужно предпринять для его дальнейшего профессионального роста.

Врачи ГК «Фэнтэзи», например, ежегодно проходят внутреннюю аттестацию. Каждый из них представляет свои фотоработы и готовит описание сложных клинических случаев. По результатам аттестации создается план развития на следующий год, включающий определенные курсы, вебинары и научно-практическую литературу. При необходимости клиника полностью оплачивает обучение специалиста на внешних площадках. Аттестация позволяет получить обратную связь не только врачу, но и руководству клиники – специалист может сам сообщить, что ему нужно для дополнительного развития, а также высказать мнение о том, как улучшить внутренние процессы.

На результаты аттестации опирается система грейдирования персонала, подразумевающая три уровня: чем выше грейд специалиста, тем выше его процент от стоимости приема. В большинстве своем врачи ГК «Фэнтэзи» имеют второй уровень. Третьего уровня достигают лучшие специалисты, что обусловлено не только успешным результатом аттестации, но и активным участием в деятельности Корпоративного университета в качестве наставника. Эта система, с одной стороны, дает врачу выстраивание плана действий, необходимых для перехода на более высокий уровень, а с другой – побуждает высококвалифицированных экспертов повышать профессионализм молодых коллег.

В «Скандинавии» реализовали аттестационный проект «Паспорт врача», подразумевающий оценку специалиста по 15 метрикам. На основании результатов формируется рейтинг врачей – тут важно отметить, что каждый специалист видит в общем рейтинге только свое место. Медицинский лидер персонально обсуждает с каждым врачом своей команды результаты рейтинга и необходимые для его дальнейшего роста шаги.

В клинике «Рассвет» особый упор сделали на развитии среднего медицинского персонала. Руководство клиники хочет видеть медсестер самостоятельными специалистами, готовыми принимать решения, желающими учиться. Внутренняя аттестация включает прохождение тестового контроля и последующее обсуждение (пример задания – «ассистировать при колоноскопии»). Медсестра должна выполнить все необходимые этапы процедуры, а комиссия (главная медсестра клиники, медицинский директор, врачи и приглашенный внешний аудитор) оценивают правильность выполнения манипуляций, после чего составляется индивидуальная траектория развития тестируемого. Внешнему аудитору, высококвалифицированному эксперту по сестринской помощи с зарубежным опытом, здесь отводится ключевая роль – это, по мнению инициаторов аттестации, не только избавляет тестируемого от ощущения субъективности оценки, но и позволяет составить максимально эффективную программу развития специалиста.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null