«А сегодня в завтрашний день не все могут смотреть. Вернее, смотреть могут не только лишь все, не каждый может это делать».
Известный мудрец.
Всем привет, на связи Atticus, и сегодня мы поделимся с вами кейсом по бюджетированию компании с оборотом 500 млн рублей в год, поехали.
История началась с того, что команда Atticus помогала компании “Челябинский трудоголик” в подсчете прибыли по нескольким направлениям бизнеса. Генеральный директор не понимал, какое направление зарабатывает, а какое тащит прибыль компании ко дну. Через три месяца, работа была окончена, а довольный Ген дир уже бежал к собственнику с купой управленческих решений, которые позволят зарабатывать больше и работать эффективнее.
Но на этом наша работа не закончилась, мы взяли паяльник и убедили генерального продлить договор указали директору на слабые места компании, в которых также можем помочь. Что делать после того, как ты сумел правильно рассчитать прибыль организации? - Правильно: начать ее прогнозировать. Чем мы собственно и занялись.
Нельзя сказать, что до нашего прихода никто и никогда не планировал выручку, не прикидывал расходы на следующий месяц и не удивлялся столкновениям ожиданий с реальностью.
Однако проблема была в том, что планы на будущее хранились в голове генерального директора, а результатом план/факт анализа были фразы типа: “В этом месяце х***о, а вот в прошлом было за***сь, давайте в следующем делать, как в прошлом, а как в этом не делать”.
Это я, конечно, утрирую, но факт того, что полноценная система бюджетирования отсутствовала, был на лицо, и мы взялись за работу. У нас уже было все, что нужно:
- система сбора отчетности;
- качественное распределение доходов и расходов по статьям;
- регламенты/инструкции/обученные сотрудники для сбора информации.
Казалось, что остается только сесть с генеральным и выдумать план на ближайший месяц/квартал/год, возможно даже основываясь на статистике, собранной за несколько лет. Но это не так.
Качественный бюджет начинается не с этого. Зачастую, компании, в которых бюджет составляется исключительно “топами”, не может похвастаться высокой точностью, а все потому что топы хоть и велики, хоть и могучи, не могут знать всех тонкостей каждого бизнес-процесса, особенно в бизнесе, где больше “трех землекопов и двух надзирателей”.
Главное правило качественного бюджета - грамотно расставленные ответственные. Для каждой статьи расхода или дохода должна соответствовать фамилия сотрудника, который “в теме” и может не просто “прикинуть циферки” а обоснованно прогнозировать будущее.
И вот, что мы сделали, чтобы собрать качественный бюджет, который по результатам полугодия показал точность прогнозирования расходов в 99%:
- Сели с гендиром, прошлись по каждой статье отчета о прибылях, поставили напротив фамилию “самого просвещенного”.
- Собрали “просвещенных”, обсудили их возможности к прогнозированию, с кем-то угадали, кого-то пришлось поменять, утвердили конечный список “просвещенных”.
- Собрали отчеты для каждого ответственного, написали чек-лист формирования ежемесячного бюджета, установили сроки.
- Всей гурьбой собрали годовой бюджет.
Теперь на ежемесячной основе собираемся с гендиром и ответственными, чтобы оценить план/факт и скорректировать бюджет на следующий месяц. За полгода наш первоначальный план на год несколько раз изменился, но таких ситуаций не избежать - мир меняется, старые планы приходят в негодность. Самое главное - вовремя признать, что старое не работает и создать новое).
Хотелось бы мне добавить сюда больше фактов/цифр и всю подноготную процесса бюджетирования, но мы в Atticus бережно относимся к конфиденциальности наших клиентов.
Но есть и другой путь: для тех, кто хочет лично узреть, как мы учим директоров и собственников “смотреть в хрустальный шар”, записывайтесь на консультацию и доверьте свою управленческую отчетность профессионалам (мы не только бюджет могем, а много чего еще).
Бешенцев Даниил - Финансовый Директор