Сам себе стратег: Как собственнику бизнеса создать работающую стратегию и вовлечь команду в ее воплощение?

Привет! Я Нина Хюнен, занимаюсь менторингом и помогаю собственникам создавать работающие стратегии для их бизнесов.

Часто я начинаю работать с фаундером, помогая ему с конкретным запросом. Например, отстроить продажи, выйти из операционки или наладить регулярный менеджмент.

В 90% процентов случаев этого оказывается не достаточно для того, чтобы системно решить накопившиеся проблемы в бизнесе, а тем более вывести его на новый уровень. Тогда мы подходим к необходимости планирования и создания стратегии.

Как выстроить работающую стратегию и вдохновить команду на новые KPI? Давайте разберемся.

Во-первых, если бизнес перестал работать так, как вас устраивает. Вы задумали производственное усложнение, смену продуктов, аудитории, или рынка.

Во-вторых, вы хотите вывести бизнес на новый уровень по тому или иному критерию. Запрос на стратегию появляется, когда у фаундера возникают более амбициозные цели, чем обычно.

Сценарий № 1. Стратег-одиночка. Фаундер в одиночку садится работать над стратегией. Часто это сводится к примитивному бюджетированию. Или к тому, что он думает только над одним аспектом бизнеса. Например, строит планы в иксельке, как увеличить продажи в Х раз.

В чем минус подхода: Основатель не вовлекает в создание стратегии команду. Как следствие, сотрудники не разделяют целей и новые KPI. В итоге планы зачастую остаются только на бумаге или мониторе компьютера.

Сценарий № 2. Полет фантазии, растянутый во времени

Другой вариант — это когда группа собственников или команда ударяется в проджектёрство на большой промежуток времени. Минус подхода, особенно в текущих обстоятельствах, очевиден.

У вас действительно должно быть видение развития бизнеса в среднем на 3-5 лет вперед. При этом прорабатывать детальную стратегию на такой долгосрочный трек в текущих обстоятельствах нет смысла.

К этому же пункту отнесу непомерную фантазийность при создании стратегии. Неожиданные, пивотные направления — все это имеет место быть в формате штурма. При этом каждую “сумасшедшую” идею стоит приземлять и переводить на язык бизнеса. Что это значит? Приведу пример.

В 2021 году я проводила стратегическую сессию для дизайн-студии UXDS. В создание стратегии мы вовлекли команду. На вопрос «Где мы себя видим через 3 года? ” креативщики стали накидывать шутливые идеи в духе "Хотим полететь в космос! ”. Я решила не пропускать мимо ушей эти заявления и начала докапываться: “А что для вас значит этот выход в космос, о котором вы говорите?” .

В итоге мы перевели идею про “полет в космос” на язык бизнес-целей. Оказывается, для команды это про:

• выход на новый рынок,
• проекты нового масштаба,
• прорывной рост членов команды: от джунов до сеньоров.

О том, что получилось из “приземленной” на бизнес-рельсы стратегии для дизайн-студии читайте дальше. Спойлер: ребята за полгода после создания стратегии сделали тот результат, который сами от себя не ожидали.

Сценарий № 3. Планы только на бумаге

Очень часто намеченные планы не имеют понятной системы регулярного менеджмента под собой. Команда не вовлекается, не стремится к новым KPI. Нет системности в воплощении стратегии.

Есть способ, как построить мостик между запланированным на бумаге и реальным движением к цели каждый день силами всей команды.

Самый лучший способ для того, чтобы стратегия воплощалась день за днем, — это создать ее вместе с ключевыми членами команды. Удобный инструмент для этого — стратегическая сессия.

Исключительно финансовая составляющая не будет долго мотивировать сотрудников достигать новых KPI. Чтобы у ключевых членов команды появилась мотивация вкладываться в бизнес и выводить его на новый уровень, нужна совместная цель, поставленная в рамках общей стратегической сессии.

У моих знакомых фаундеров были кейсы, когда в стратсессии участвовали условный ассистент, секретарь и СММщик. Эффект от вовлечения сотрудников на джуниор позициях был мягко скажем небольшим.

Итак, помимо владельцев и основателей, в стратсессии для малого и среднего бизнеса стоит участвовать руководителям ключевых направлений.

Стратегическая сессия — это способ договориться о большой амбициозной цели с командой и наметить шаги для ее воплощения.

Для организации стратсессии вам нужен фасилитатор / модератор, который привлекается со стороны. Он не только ведет саму сессию, но и проводит подготовительное исследование, чтобы задать нужный фокус.

Стратсессия состоит из 3-х элементов. Если любой из них отменить — финального результата не будет.

• Подготовка

Стратсессия должна проектироваться в соответствии с задачами бизнеса и внутренней корпоративной культурой компании. Главное — синхронизация целей. Руководитель и команда должны преследовать одинаковые цели проведения стратсессии.

• Проведение

В стратегическую сессию обычно входит:

- Ретроспектива компании: что сделано, какие события были важны за последний год, что появилось новое;

- Формулировка общих ценностей и миссии — стыковка людей по ценностям;

- Селф-анализ компании: обсуждение сильных и слабых сторон;

- Анализ внешней среды — возможности и трудности;

- Анализ трендов и их влияния на компанию и рынок в целом;

- Формирование видения целей;

- Работа с препятствиями (почему компания не растет или растет не в том темпе, в котором хотелось бы?);

- План на полгода по преодолению препятствий.

• Реализация

Помним, что одна из ключевых задач стратсессии — это вовлечь команду в воплощение целей. Когда я провожу стратсессию, то на этапе планирования полугодия я передаю инициативу руководителям направлений. Они берут ответственность за проекты и выстраивают трек по их реализации.

Проектная деятельность помогает распределить ответственность за воплощение стратегии между командой. Задача руководитель проекта не состоит в том, чтобы сделать все в одиночку. Напротив, он вовлекает остальных членой команды и следит за сроками.

Помните кейс дизайн-студии UXDS, о котором я начала рассказывать выше? Я провела стратсессию для ребят в конце декабря 2021 года. В июне основательница студии поделилась со мной, что они за полгода уже выполнили 80% задач, намеченных на год.В чем секрет? Мы с фаундером выделили несколько факторов.

Во-первых, команда нашла дополнительную мотивацию, помимо финансовой. Оказалось, что это внутренний рост сотрудников. На мой вопрос “А чем вы будете гордиться в конце года?” ребята ответили, что ростом дизайнеров от уровня джунов до верхней планки мидлов.

Во-вторых, настроили процессы. Команда начала больше взаимодействовать на своем уровне, решая часть вопросов без включения основателя. Увеличилась скорость работы, потому что “ок” от фаундера в части случаев перестал играть роль бутылочного горлышка.

Больше полезных фреймворков для основателей бизнеса — на моем telegram-канале https://t. me/Hunen Подписывайтесь!