Сложности масштабирования бизнеса на разных этапах его развития

Каждая компания проходит 4 этапа роста. И каждый этап сопровождается своими определенными трудностями, которые тормозят масштабирование и переход на следующий уровень развития.

Меня зовут Елена Солдатова, я действующий предприниматель и не рассказываю теорию, байки и прочее. Моему IT-бизнесу 11 лет и я прошла все эти этапы развития компании, поэтому все, чем я делюсь в статьях, основано на личном опыте. Так же, этот опыт помогает мне и при работе с другими собственниками в рамках моего второго бизнеса - Экспертного центра для предпринимателей, четко видеть на каком этапе они находятся и какие “узкие” места мешают росту.

Теперь о том, какие существуют этапы и сложности в них, в разрезе:

На этом этапе собственник - “затычка” во всех дырках, основной и главный пожарный.

Он тушит там, где горит: звонит клиентам, пишет отчеты и нанимает людей.

Что-то делается, что-то получается, какие-то деньги идут, какие-то планы стоят.

В этой тусовке нет еще никакой системы, а в рамках коммуникации не существует правил. Процесс найма также бессистемный. Пытаются брать людей, но еще не до конца понятно кто именно нужен т.к. функционал, адаптация, мотивация не описаны. Человек приходит и вливается по ходу работы. Стандартизация и автоматизация отсутствуют полностью.

Основная проблема для масштабирования на данном этапе - это сам собственник. Ему необходимо перестать быть исполнителем и начинать делегировать задачи, ставя ниже себя управленцев.

Когда тусовка растет, становится невозможно работать хаотично, приходится разбираться в правилах игры.

Хотите вы этого или нет, но для того, чтобы перейти на следующий уровень развития и масштабироваться, вам 100% придется проходить путь систематизации.

Я не знаю компаний, где можно было бы масштабировать бессистемный бизнес.

На этом этапе собственнику необходимо выбирать и назначать первых руководителей. Опять же, говорю по своему опыту, сделать это и передать процессы - страшно. Собственник держится за задачи, потому что считает что лучше его никто не сделает! И это тормозит развитие.

Только начав процесс делегирования и передачи рутинных , операционных дел, собственник начнет двигать свой бизнес к следующему этапу.

Что на данном этапе с коммуникаций? Т.к. появляется процесс делегирования, возникает потребность в управлении задачами, как их правильно ставить и контролировать. Плохо выстроенная коммуникация тормозит процесс делегирования.

Ошибки в найме. Из существующей команды выдергиваются люди в управление, а они не готовы к этому. Если приходят новички то долго не задерживаются и не дают результаты. Это происходит потому что нет системы, нет стандартов.

И именно на данном этапе должны проявляться хотя бы минимальные правила коммуникации, правила по которым людям необходимо работать.

Если этого не сделать, то масштабироваться и перейти на следующий уровень невозможно. Будет кризис роста. Набираем людей, но не удерживаем и откатываемся назад. Люди уходят, потому что не понимают что от них хотят, а руководители демотивируются т.к. понимают что нет результата.

Моя компания “болталась” на этом этапе около года. До тех пор, пока мы не выросли в 10+ человек в коллективе. Это был сильный кризис и я знаю, что на данном этапе “сдувается” много компаний!

Основная проблема для масштабирования на 2 этапе, которая мешает переходу в фазу “активный рост” - отсутствие стандартов и правил понятных для всех.

Активный рост сопровождается наймом большого количества людей. Т.е. мы уже прописали все что умеем делать, есть правила, стандарты, регламенты и теперь нам это все необходимо масштабировать. Через что? Через людей.

Мы начинаем вкладывать деньги на рекламу, привлекаем больше клиентов и их надо кому-то обрабатывать, без расширения команды не обойтись.

Приоритетная задача собственника на данном этапе - создание системы найма, адаптации и мотивации людей. Без системы, бизнес будет терять много денег.

Также, на данном этапе развития, в бизнесе появляются новые позиции и должности, а собственник может не владеть этими компетенциями. Например маркетинг, финансовый учет, HR. Если собственник будет экономить на специалистах в этих областях и не начнет брать ПРОФЕССИОНАЛОВ знающих этот функционал, и не выстроит систему проверки и контроля качества их работы , а будет надеяться что все будут делать только так как он знает - то это большая ошибка.

Собственнику не стоит думать что для того, чтобы взять человека на новую должность, ему самому сначала надо разобраться со всеми тонкостями работы этого специалиста.

Не стоит пытаться научиться всему тому что делают люди которых мы берем на работу и платим за это зп.

На этом этапе мышление собственника должно поменяться и прийти осознание, что я плачу людям зп за их работу и они должны знать в своей деятельности больше чем знаю я.

Это очень болезненное узкое место. Когда-то я сама была уверена, что мне сначала необходимо самой изучить маркетинг и только потом брать маркетолога, иначе обманут. На обучение потратила больше миллиона и зачем? Ведь в рамках своих обязанностей я заниматься этим не буду.

Для роста и масштабирования на этом этапе, пора заниматься автоматизацией. Что мы можем отдать машине чтобы не делать это руками и повысить эффективность команды? Собственник обязан быть инициатором и организатором этих изменений. Спросите себя, как повысить эффективность своих людей? Как этим же составом сделать больший объем работы?

На этапе “активный рост” требуется максимально сокращать неэффективные действия и увеличивать маржинальность бизнеса. Важно сокращать расходы и увеличивать доходы не раздувая штат людей. От раздутия штата бизнес на этом этапе может лопнуть.

Чтобы не уйти в кассовый разрыв на этапе активного роста необходимо начинать создавать копилку, подушку безопасности для бизнеса.

Этап активного роста не может быть вечным, и дальше наступает 4 этап.

Этот ежегодный рост уже определяет сам собственник. Кому-то достаточно 20%, кому-то требуется 50%. Развитие бизнеса на этом этапе планомерное и спокойное.

На этом этапе важно не уйти в застой. Собственник должен быть катализатором изменений, инициировать их и вносить в бизнес.

Если нет изменений бизнес деградирует.

На этом этапе важны все блоки

Они должны быть выстроены и работать отлажено как часы.

На этапе “стабильный рост” важно планирование. Как мы пойдем к выбранным целям? Надо учитывать что т.к. мы по сравнению к прошлому году выросли на 30%, то вырасти в этом году на те же 30% будет сложнее. Для этого необходимо своевременно обеспечить бизнес всеми необходимыми ресурсами (людьми, клиентами, деньгами).

На своем опыте могу сказать, что на данном этапе собственнику важно своевременно выйти из операционки и поставить руководителя. Перестать быть управленцем. Выйти необходимо, чтобы посмотреть на свой бизнес со стороны, а не изнутри. Диверсифицируйте, открывайте новые направления. НЕ СИДИТЕ В РУТИНЕ! Выходите, чтобы получать новые знания и генерить новые идеи. Делать это находясь в операционке уже стабильного крупного бизнеса - невозможно.

Из-за того что я держалась за операционку и боялась выйти из управления, компания застряла между этапами активный и постоянный рост на полтора года! Я не хотела отпускать процессы и просто начала уже сама разрушать свой бизнес.

В 2020 году я передала управление исполнительному директору, вышла из операционки и сегодня управляю стратегией, финансами и маркетингом.

Я диверсифицировала бизнес и открыла еще 2 новых направления! Одно из них - это Экспертный центр для предпринимателей, в рамках которого, мы помогаем собственникам проходить все этапы системно, правильно и обходя все острые углы. Я благодарна своему управленческому опыту, каждому этапу развития, ошибкам и извлеченным из них урокам. Благодаря этому, я смогла стать проводником в мир цифр, аналитики и системного бизнеса, для других предпринимателей.