Узнали у лидера экспертов по развитию команд Beyond Taylor Андрея Токарева, откуда так много синонимичных понятий, связанных с клиентом, в чём их ключевые отличия и на каких «человеческих» принципах строится клиентократия.
Перестройка системы управления
Ориентация на желания и потребности клиентов — тренд, которому не один десяток лет. Компании объявляли себя клиенториентированными и стимулировали сотрудников через обучение и KPI больше работать с людьми, учитывать их реальные потребности и интересы. Но на деле работники через несколько месяцев работы сталкивались с нехваткой ресурсов и жёсткими бюрократическими рамками, что приводило к разочарованию, возвращению к старым методам и имитации клиентоориентированного подхода.
Здесь и выявляется ключевое отличие клиентократии от остальных понятий. Если клиентоориентированность — единичные и иногда несистемные мероприятия для клиента, которые помогают улучшать отношения с ним; клиентоцентричность — построение процессов от клиента, то клиентократия — перестройка системы управления компании, создание структуры, где главным руководителем становится именно клиент.
Наш подход к управлению предполагает также, что мы даём больше реальных полномочий сотрудникам, полную свободу принятий решений, отпускаем контроль. В традиционных «тейлоровских» компаниях, например, в гостиничном бизнесе, есть ограничения на сумму, которую работник может потратить на клиента, у нас же принцип другой: вкладывать столько, сколько нужно на проверку гипотез с соблюдением здравого смысла — в нашем случае это стремления к балансу между пользой и потраченными усилиями.
Самое удивительное, что клиентократия может успешно применяться не только в коммерческих организациях, но и в НКО и госсекторе, где также важно развивать более гибкие и клиентоориентированные модели управления. Человек везде хочет получать качественные услуги вне зависимости от сферы.
Три человеческих принципа из лучших менеджерских практик
Клиентократия базируется на принципах, которые были взяты из лучших моделей управления. Одним из них является самостоятельность. Исполнитель волен сам решать, как и с помощью чего достигнет финальной точки и сколько ресурсов для этого потребуется. Вместо иерархии и наращивания административного персонала даём командам инструменты самоуправления и поощряем командную мотивацию.
Исходим из того, что каждый человек заслуживает доверия до тех пор, пока в этом не начинаем сомневаться, это принцип честности. Смело передаем полномочия, рассчитывая, что менеджер с этим справится.
Отсюда вытекает баланс ответственности и полномочий. В классической системе управления, несмотря на декларируемую клиентоориентированность, может возникнуть ситуация, когда сотруднику говорят выполнить задачу, но не дают достаточного функционала для решения. Ответственность остается на плечах работника без реальной возможности действовать.
Вот поэтому важно, чтобы ответственность и полномочия шли вместе, и это фундаментальный аспект клиентократии. При этом нельзя принуждать работать на износ, вместо того мы формируем творческую синергию, вдохновляем сотрудников эволюционной целью, формируем целое, суммируя разное, говорим о человечности.
Важно понимать, что мы не отменяем классический менеджмент, мы его расширяем, поэтому придумали работу с метриками, которая возникла ещё до клиентократии. Тот же принцип доверия берёт своё начало из теории Y Дугласа Макгрегора, принцип принятия командных решения пришёл из социократии, часть подходов была адаптирована из теории Оучи.
Тот же самый управленческий цикл, который состоит из планирования, мотивации, организации, контроля и субфункций принятия решений и коммуникации, от него мы тоже не можем уйти и отказаться. Просто реализуется это другими, более человекоцентричными способами, другими способами ставятся цели, строится система мотивации, распределяются полномочия и контролируются результаты.
Для чего это всё? У классической «тейлоровского» подхода к управлению есть хронические проблемы, которые мы пытаемся решить. В иерархической пирамиде, где начальник вверху, а подчиненные внизу, возникает разрыв между центром принятия решения и узлом, где эти решения воплощаются в жизнь, что приводит к большому количеству осложнений. Всё дело в удлинении системы коммуникации, снижении скорости прохождения сигналов и искажении информации — эффекте глухого телефона.
Те, кто находится внизу, не могут принимать решения, пока об этом не скажет центр. Мы предлагаем сократить расстояние, а в идеале, чтобы центр и узел стал одним целым, был сконцентрирован в руках работника. Вот для чего нужны наши принципы, они решают базовые проблемы «тейлоровской» системы управления, ставят во главу потребности заказчика и помогают человеку уйти от «начальникоцентричности» к своему клиенту.
В апреле Beyond Taylor запускает новые потоки в «Школу стратегического лидерства», где ведущие эксперты-практики обучают управлению руководителей любого уровня. Дают инструменты с измеримой эффективностью и доказанными результатами. Присоединяйтесь.