{"id":13570,"url":"\/distributions\/13570\/click?bit=1&hash=f1bacf5c4cbd7b3a89944cb6a24ea229537917b3fe32459e3adc3e5edc200946","title":"\u041a\u043e\u0442\u044b \u0440\u0430\u0441\u0441\u043a\u0430\u0437\u044b\u0432\u0430\u044e\u0442 \u043e \u0441\u043e\u0446\u0441\u0435\u0442\u0438 \u0441 \u0432\u0435\u0440\u0442\u0438\u043a\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c\u0438 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043e","buttonText":"\u041c\u044f\u0443!","imageUuid":"af50a6ca-4f1a-5649-a992-94e85a4ba2c0","isPaidAndBannersEnabled":false}
Ярослав Соковнин

Как российская бирюза переживает кризис

В последние годы многие компании пробовали внедрить систему самоуправления, подражая бирюзовым организациям. Как прижалась эта практика в России и что происходит с бирюзой сейчас — меня попросило описать одно отечественное СМИ, мне кажется, материал вышел неплох, делюсь.

Бирюзовые компании - относительно молодое направление в менеджменте. Всё началось с того, что в 1966 году американским доктором психологии Клером Грейвзом была опубликована теория спиральной динамики, согласно которой каждый из нас в своём развитии поднимается по "лестнице". Каждой ступеньке был присвоен цвет.

В 2014 году коуч Фредерик Лалу взял данную теорию для "раскраски" компаний. Им были найдены организации, которые показывали впечатляющие финансовые результаты и темпы роста, сотрудникам которых даётся максимальная свобода в принятии решений. Такие компании он назвал бирюзовыми, говоря о них как о компаниях будущего.

Главными отличиями бирюзовых организаций по Лалу от остальных являются:

Самоуправление. У сотрудников бирюзовых компаний больше свободы в решениях. Они должны их согласовывать только с коллегами, которых это решение касается.

Эволюционная цель. У бирюзовых компаний есть своя цель, которой искренне служат все сотрудники. Если человек пришёл только заработать денег, он, скорее всего, не приживётся.

Целостность. Центром бирюзовых компаний является человек. Каждый сотрудник ценится как личность, коллектив наряду с профессиональными компетенциями учитывает его стремления, желания, эмоции.

Однако, из-за некомпетентности вот что может происходить в реальности:

  • Ответственность сотрудников может размывается, это приводит к тому, что некоторые задачи остаются невыполненными;
  • Без авторитетного мнения лидера требуется больше времени для принятия решений;
  • Отсутствие конкретного графика и чётко прописанных обязанностей приводит к эмоциональному выгоранию у сотрудников;
  • Личные отношения могут стать важнее работы.
  • И часто компании скатываются на нижние этажи спирали.

Популярнее всего, конечно, бирюзовые организации за рубежом. В их числе известная многим французская производственная компания FAVI. Она уже более 30 лет работает по методу, который используется в бирюзовых организациях.

Когда-то, компания стала использовать самоуправление чтобы снизить цены, устранив "управленческий" налог, и сохранить предприятие, которое было системообразующим в своем регионе. Т.е. это было взвешенное, чисто экономическое решение.

Примером успешной бирюзовой организации является и компания Buurtzorg, обеспечивающая медицинский патронаж в Нидерландах.

Компания занимает 50% сегмента подобных услуг в Нидерландах. Соответственно, эффективность её работы находится под пристальным вниманием регуляторов. Наблюдающие отмечают, что Buurtzorg работает эффективнее, чем компании с традиционной структурой, несмотря на то, что в компании нет нормирования в процессе оказания услуг.

Выйти на "бирюзовый" уровень пытаются и российские компании. Например, Герман Греф в 2016 году в рамках эксперимента пытался перевести на данную модель управления несколько отделений Сбербанка. Менеджеры перестали бежать за высокими показателями KPI и стали ориентироваться на клиента.

Однако первый проект Грефа по внедрению “бирюзового” управления провалился - продажи упали более чем вдвое. Но Сбербанк не отказался от идеи самоуправления и развивает её и сейчас.

Ещё одним крупнейшим представителем бирюзовых организаций в России

является "Вкусвилл". По словам основателя, благодаря именно "бирюзовой стратегии" торговая сеть существует. За 10 лет Андрей Кривенко создал сеть, состоящую на 30 января 2022 года из 1300+ магазинов

В своей компании Кривенко ввёл следующие принципы:

  • Самоуправление;
  • Свободный график, добровольные посещения собраний;
  • Отсутствие корпоративной культуры.

Вместе с положительными результатами руководство "Вкусвилл" отмечает, что показатели производительности в ней нестабильны.

На примере IT-платформы клиентских данных Mindbox также можно рассмотреть, какой положительный результат возможно получить благодаря бирюзовому методу. Внедрив метод в 2016 году, компания за первые три года увеличила свою выручку в три раза: с 173 млн до 431 млн.

Таких результатов компании удалось достигнуть, когда руководство сместило фокус внимания с выполнения KPI на принесение реальной пользы клиентам, а также ввело "бирюзовый" метод управления.

Мнения о бирюзовых методах у российских предпринимателей расходятся. Значительная их часть считает размытие границ личной зоны ответственности сотрудника неоправданным риском, и не готовы менять свою модель управления.

А кто-то, напротив, отмечает, что стратегия бирюзовых компаний ведет к перестройке сознания и к тому, что люди переключаются с внешней на внутреннюю мотивацию.

Своим мнением поделился сооснователь Docsinbox Станислав Селезнёв:

Пока компания переживает стадию стартапа, для неё более эффективными являются вертикальные модели управления. Например, красная или оранжевая, в которых роль личности и слово старшего является определяющим фактором. Потому что это быстрее и эффективнее. А потом можно начать трансформацию в сторону командориентированных методов управления высшей степени, одной из которых является бирюзовая модель.

Это надо делать тогда, когда необходимо делегировать систему принятия решений, когда слово основателей перестаёт быть определяющим, когда основатель не успевает все отследить или просто хочет делегировать.

Мы где-то с середины пути развития компании осуществляли эту трансформацию, когда мы делегировали для начала верхушку менеджеров, а потом большую часть коллектива. Основные принципы, понимание управления, понимание клиента, понимание продукта, для чего мы его делаем и т.д. Для того, чтобы любой сотрудник, начиная с менеджеров техподдержки, понимал, что мы создаём, какую ценность для клиента несём, и, как следствие, мог на своём уровне принимать решения.

Мы делали эту трансформацию несколько лет, прививая бирюзовые принципы, самостоятельность, инициативу, проактивность.

Сейчас компания работает на этих принципах, не имея выделенного СЕО. Иерархия есть, но она очень сильно горизонтальная, там мало уровней и много кроссуровневых связей.

Следует отметить, что рост компании сильно замедлился из-за того, что принятие важных решений либо замедляется, либо принимаются не самые эффективные решения. Тем не менее компания растёт примерно на 30% в год, когда в прошлое время она росла примерно в 3 раза за год.

На данный момент будущее бирюзовых компаний туманно, как отмечает Станислав Селезнёв.

В то же время можно сказать,что крупные организации из их числа продолжают расти. B2B компания ЦКТ, которая в 2021 году вышла на доход в 550 млн, планирует выйти на 7-12 млрд в год.

Публика любит категоричные утверждения и готовые рецепты, понимаю, но увы, — нельзя однозначно сказать, что те кто пытаются внедрить бирюзовые методы в настоящее время выигрывают, как и то, что их компании являются особо уязвимыми.

Мне интересен ваш опыт, делитесь в комментариях.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null