{"id":13759,"url":"\/distributions\/13759\/click?bit=1&hash=6aaf2c3e4ab3fd085e02b84ad2ce9889ad89f66980d7001a661e1efa44e3fa38","title":"\u0420\u0430\u0441\u0441\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e \u043d\u043e\u0432\u044b\u0439 \u0430\u0432\u0442\u043e\u043f\u0438\u043b\u043e\u0442 \u0434\u043b\u044f \u0442\u0440\u0430\u043a\u0442\u043e\u0440\u0430 \u0438 \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430\u0433\u0440\u0430\u0434\u0443","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}

Модели компетенций как инструмент управления

О моделях компетенций много сказано и написано. Мнения разные. Одни видят в них универсальный инструмент управления, «кремлёвскую таблетку»: достаточно принять и всё пойдёт как по маслу. Другие высказывают сомнения и даже разочарование: никакие они не универсальные и не всегда и не везде полезные. Впрочем, точно такова же судьба всех великих менеджерских изобретений ХХ века от KPI и BSC до RBP, TPS и прочих канбанов и кайдзенов.

Разберёмся:

Что такое компетенции?

Для начала разберёмся с терминами. Слово «компетенция» в русском языке имеет несколько значений.

Во-первых, так называют набор прав и полномочий, делегированных тому или иному должностному лицу, неважно, в бизнесе или в госструктурах: везде, где можно чем-нибудь управлять.

Самый простой пример: распоряжение финансовыми средствами. В компетенции начальника отдела свободно, ни с кем не советуясь, тратить по 100 000 рублей в месяц. Если сумма больше – необходимо получить разрешение вышестоящего начальника. А затраты в 500 000 рублей в месяц и выше – это уже компетенция финансового директора.

Распределение прав и полномочий в компаниях – отдельная и тоже важная тема, но речь не об этом. Другое значение этого слова, предмет данной статьи - качества людей, позволяющие им эффективно работать.

Немного истории

Качества людей, позволяющие им эффективно работать — это понятие пришло к нам в 90-е годы вместе с целым букетом разнообразных англоязычных терминов из области управления. Из советских деловых практик ему больше всего соответствует понятие «ПВК» - профессионально важные качества, которыми очень активно занималась отечественная психология труда.

Классический Scientific Management и, пришедшую ему на смену, Industrial Psychology очень раздражала одна вещь. А именно, что работник, в отличие от станка, не имеет технических характеристик, которые можно измерить и в дальнейшем использовать при профотборе, расстановке и обучении. Идеальный вариант – подобрать к каждой работе человека, подходящего к ней, как ключ к замку. Идея, на самом деле, спорная, но об этом поговорим ниже.

Для этого надо описать психологические требования, предъявляемые работой к человеку (в советской психологии их называли профессиограммами), а потом разработать методики оценки, в качестве которых прямо-таки напрашивались тесты. Такая точка зрения и сейчас очень распространена и у нас, и за рубежом, и на ней, собственно, и основана идея моделей компетенций.

Однако, с тестами не слишком получилось. Изначально измеряли, естественно, интеллект, понимаемый как способность решать логические задачи. Но никакой связи между IQ и профессиональной успешностью так и не обнаружили. Оно и понятно, каждый знает, что из школьных отличников далеко не всегда получаются хорошие работники.

Тогда обратились к тестам личностных качеств, прежде всего, к опросникам. Их разработано великое множество, от 16-ти факторного теста Раймона Кеттелла, MMPI, CPI, MBTI до столь популярных сейчас DISC, тестов SHL, Хогана и других.

Всё это смотрится очень красиво, и в бизнесе профессионального тестирования крутятся немалые деньги. Но есть одно НО, которое портит картину.

Что измеряют личностные тесты? Некие инвариантные, ни к чему не привязанные характеристики человека. Возьмём тот же DISC, любимый многими за простоту и скорость выполнения (всего 10 минут). Он оценивает 4 качества:

D — Господство — характеристика способности к руководству, самоутверждению, лидерству.

I — Влияние — характеристика социальных связей и коммуникабельности.

S — Устойчивость — характеристика терпения, постоянства, заботы.

С — Соответствие (добросовестность).

По результатам получаются красивые разноцветные картинки. Только один вопрос: какое это всё имеет отношение к реальной профессиональной успешности человека в конкретной компании на конкретном рабочем месте? Это относится не только к DISC, но и практически ко всем перечисленным выше психометрическим инструментам.

По интернету гуляет немало историй про то, как на основании тестирования компании отказывали лучшим с профессиональной точки зрения кандидатам, нанимая на работу подходящих по тестам, но бездарных на деле работников.

Мы не имеем ничего против профессионального психологического тестирования. Однако, вышеуказанные тесты и опросники измеряют, ещё раз напомним, инвариантные качества. Они показывают, каков данный человек, - его темперамент, характер, иные индивидуальные особенности.

Дело за малым: определить, а какой человек нужен здесь и сейчас? Для этого требуется валидизация. Например, померить по тесту лучших работников, построить «идеальный профиль» (профессиограмму) и дальше сравнивать с ней новичков. Допустим, компания хотя бы средняя по численности. Сколько времени займёт такое исследование, и стоит ли овчинка выделки и потраченного времени, сил и средств (ведь придётся нанимать специалистов по психометрике)? Не лучше ли мерить эффективность и качество?

Ещё одна пикантная деталь. Каждый HR знает, что в 10 компаниях благодаря различиям структуры, устройства бизнес-процессов, местной корпоративной культуре за одной и той же по названию должностью будет крыться 10 разных функционалов и, соответственно, требований к личностным качествам работников. Кое-где эффективность может достигаться диаметрально противоположными качествами работников. Применение западных тестов для оценки персонала в российских компаниях чревато тем, что лучшими по тестам окажутся работники, пригодные для работы там, а не здесь.

Иными словами, есть не слишком понятный разрыв между измеряемыми тестами качествами – «какой?» и тем, что, собственно, и требуется – «какой будет результат?»

И вот тут на сцене и появляются компетенции. Начало бума компетенций принято датировать 1973 годом, статьёй Дэвида МакКлелланда «Тестировать компетенции, а не интеллект», посвящённой решению проблемы отрыва тестирования личностных качеств от практики. МакКлелланд предложил вместо ответов на вопросы тестов изучать и оценивать реальные образцы поведения людей в конкретных деловых ситуациях, приводящего к успеху, или наоборот, к неудачам. Владение этим поведением он и обозначает как компетенции. Из таких образцов поведения и строятся модели компетенций.

На тему компетенций написано немало монографий. Авторы определяют компетенции по-разному, но различия скорее теоретического, не особенно важного для практиков характера. Вот определение из книги Л. и С. Спенсеров (первая монография по компетенциям, переведённая у нас в 2005 году): «Компетенция – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях» (стр. 9.)». Понятно?

Эти определения можно свести к одному:

Компетенции — это сплав личных качеств, знаний и навыков, делающих человека эффективным не «вообще», а в конкретном занятии.

Не научное, зато очень ёмкое и точное определение: «Компетенции – это то, что человек любит и умеет делать!». Обратите внимание: здесь и знания и навыки (умеет) и личностные особенности (любит).

Зачем и как применять модели компетенций?

У компетенций, в отличие от тех же индивидуально-личностных качеств, есть несколько особенностей, делающих их потенциально очень продуктивным и удобным инструментом управления.

Во-первых, между компетенциями и результатами работы есть прямая и очевидная связь

Причём, её можно проследить на всех уровнях: конкретные должности и работники; подразделения со своим функционалом; компания в целом. Таким образом, можно одинаково обоснованно говорить как о компетенциях работников, так и о компетенциях компании в реализации тех или иных ключевых функций. Бывает, что такие компетенции создают конкурентные преимущества, обеспечивающие успех бизнеса. Например, компания может преуспевать за счёт того, что умеет приобретать и доставлять сырьё и материалы лучше других, в другой организации ответственный департамент умеет оптимально распределять финансовые потоки, а лучшие специалисты отдела продаж третего предприятия закрывают сделку при первом касании с потенциальным клиентом.

Во-вторых, компетенции (как сплав навыков и личностных качеств) можно развивать

Или приобретать на рынке труда, целенаправленно рекрутируя их носителей. Компетенции, как эффективные модели поведения, можно прописать в качестве корпоративных стандартов и распространять с помощью целенаправленных тренингов и коучинга. Таким образом, управление человеческими ресурсами приобретает понятное и логичное место в общей системе управления предприятием, непосредственно связанное с общей эффективностью.

Наконец, в-третьих, недостаток одних компетенций может компенсироваться развитием других

Эта возможность реализована, в частности, в модели компетенций Ломингер, к которой мы вернёмся ниже.

Эти свойства моделей компетенций превращают их из простого инструмента HR-менеджмента (например, методики оценки кандидатов на работу) в настоящее средство стратегического планирования управления человеческим потенциалом предприятия. Двигаясь «сверху вниз» от стратегии развития компании к необходимым компетенциям для достижения поставленных целей, можно оценить (с помощью SWOT – анализа) сильные компетенции и отсутствующие или недостаточные.

Вот реальный кейс из практики компании SkillCode

По заказу одной достаточно крупной и регионально распределённой компании была проведена оценка компетенций руководителей низового и среднего звена. Был обнаружен массовый дефицит коммуникативных компетенций; проще говоря, люди не умели и не стремились договариваться между собой, что создавало вечные нестыковки вплоть до конфликтных ситуаций. HR-дирекция предприятия разработала и реализовала серию соответствующих тренингов. Экономический эффект: контрольные показатели на 3-летнюю перспективу были достигнуты за год! Таких примеров можно найти достаточно много в литературе по лучшим HR-практикам и в специальной периодике.

Однако, воздержимся от эйфории. Возникновение каждого нового управленческого инструмента, нового подхода часто вызывает ощущение, что вот тут-то мы наконец поймали жар-птицу за хвост и решим все свои проблемы (в настоящий момент в роли жар-птицы выступает Всеобщая Цифровизация). Модели компетенций – далеко не новелла, эта тема развивается уже полвека, и накоплен достаточный опыт, чтобы оценить как возможности, так и ограничения.

В любом случае, модели компетенций – хороший, полезный инструмент для решения следующих задач:

- Профессиональный отбор (прежде всего на руководящие позиции)

- Создание корпоративных стандартов

- Оценка персонала

- Формирование резерва выдвижения

- Программы обучения и развития персонала, как групповые, так и индивидуальные

- Управление талантами

Какие бывают компетенции?

Первое и самое важное - два типа компетенций:

- «Твёрдые» (hard skills) или профессиональные

- «Мягкие» (soft skills) или надпрофессиональные

Есть профессии, где результаты и качество работы видны прямо и непосредственно. Механик может быстро определить и устранить неисправность автомобиля. Бухгалтер – сдать баланс без ошибок. Программист – написать красивый код по четко сформированному ТЗ.

И есть множество профессий офисных работников, где ни результат, ни поведение, к нему приводящее, а следовательно – компетенции, не очевидны. Надпрофессиональные, «мягкие» компетенции могут быть одинаково эффективны независимо от области деятельности. Например, умение руководителя поставить задачу подчинённому одинаково важно, что для завода, что для банка.

Не случайно МакКлелланд начал разработки моделей компетенций со служащих Госдепартамента США (аналог нашего МИДа) и работников социального обслуживания.

Это вовсе не означает, что «мягкие» компетенции одинаковы для всех профессий руководителей и исполнителей

Не означает, и что существует какая-то «идеальная» модель компетенций, на которую все должны равняться. И.Адизес в книге «Идеальный руководитель, и почему им невозможно стать» убедительно показал, что для компаний на разных стадиях их жизненного цикла необходимы руководители разного типа с разными компетенциями. Именно поэтому имеет смысл разрабатывать модели компетенций для каждой компании и каждой должности индивидуально, и это не так сложно, как может показаться. На сегодняшний день это понятная, хорошо отлаженная, технологизированная процедура.

Ещё одно различие – уровень востребованности компетенций в компании

Общие корпоративные компетенции

Ими должен обладать любой работник компании, от уборщицы до Главного. Пример: Если к тебе обратились с вопросом или жалобой, выслушай, оцени запрос, дай адекватный ответ и прими меры при необходимости. Такие компетенции, т.е. модели поведения, прописываются в Корпоративных кодексах.

Компетенции по направлениям и подразделениям

Это касается, естественно, «твёрдых», но в не меньшей степени, «мягких» компетенций.

Компетенции должностей

Они используются как «входной фильтр» при подборе кандидатов для работы. Они могут быть «твёрдыми» для специалистов. Например, ГИП (Главный инженер проекта в строительстве) не ГИП, если он не владеет целым рядом правил и принципов, несоблюдение которых может привести к обрушению здания, а то и к потере человеческих жизней. А могут быть и «мягкими». Например, навыки управления производственным и/или иным подразделением.

За полвека работы над компетенциями разработано несколько библиотек, тезаурусов, наборов, словарей компетенций (у разных авторов по-разному), охватывающих, по идее, все возможные и востребованные практикой «мягкие» компетенции.

Они включают от нескольких десятков до сотен компетенций, для которых, опять же, разные консалтинговые компании находят свои фирменные названия. Признаемся честно: это делается в большей степени из рыночных соображений, дабы отчётливо дистанцироваться от других. Но если присмотреться, по сути, это примерно одни и те же, по крайней мере, похожие продукты. В основе их лежат компетенции, описания их проявлений. Другой вопрос – составление на их базе корпоративных компетенций для каждого конкретного предприятия, и тем более – методов и системы оценки этих компетенций для отдельных работников.

Понятно, что при таком обилии компетенций их необходимо поделить на группы, которые называют кластерами.

В модели Ломингер, которую мы берём исключительно в качестве примера, таких кластеров 6, в каждом от 1 до 7 групп компетенций.

1. Стратегические навыки: Понимание бизнеса, способность принимать сложные решения, способность к инновациям, созданию нового.

2. Функциональные навыки: Пунктуальность, организованность, делегирование и др.

3. Смелость: преодоление трудностей, умение принимать жёсткие решения.

4. Энергичность и настойчивость, нацеленность на результат.

5. Правильное позиционирование себя в организации. Навыки поведения, эффективного общения и др.

6. Межличностные навыки. Самый большой кластер, включающий 8 групп: от межличностных отношений до чувства юмора.

Неплохая техническая характеристика человека, правда? А почему нет, если работает?

Как разработать корпоративную модель компетенций?

Процедура это достаточно трудоёмкая и затратная. Построить модель компетенций для компании своими силами, без привлечения экспертов с опытом и подготовкой в этой области – задача вряд ли решаемая штатным работникам компании, включая HR, и так есть, чем заняться. Соответствующие услуги предлагаются как фрилансерами, так и консалтинговыми компаниями, а они оценивают свои услуги недёшево.

Первый и основной шаг в разработке моделей компетенций – определение целей и постановка задач. Определяя их в каждом конкретном случае, необходимо прежде всего ответить самим себе на ключевые вопросы:

- Какие проблемы компании модели компетенций помогут решить?

- Для каких должностей/подразделений мы будем их разрабатывать?

- Какую из доступных моделей компетенций (о них говорилось в предыдущем разделе) взять за основу? Ведь изобретать велосипед и начинать разработку с нуля не имеет никакого смысла. Ещё интересный вопрос: исходя из каких соображений и какими критериями мы будем руководствоваться при выборе моделей?

- А теперь – прикинуть план-график проекта разработки моделей компетенций по срокам и затратам, и подумать, стоят ли поставленные цели разработки таких усилий и инвестиций.

Собственно, процесс разработки всегда один и тот же:

- Берём готовую базовую модель;

- Определяем важные для нас ключевые компетенции (напомним, в каждой модели их десятки и сотни, и вряд ли они все нам нужны);

- Создаём из получившегося результата одну или несколько собственных моделей и окончательно решаем, где и как будем их применять;

- Поскольку дело серьёзное, желательно закрепить результат каким-то локально-нормативным актом за Августейшей подписью.

Нюанс: времена, нравы и задачи компаний меняются, а с ними – и ключевые компетенции. Так что возможно, через некоторое время придётся наши модели обновлять, или делать новые.

Из 4-х описанных выше стадий разработки самой сложной является вторая. Как определить, какие компетенции для нашей компании ключевые, какие – желательные, а какие не имеют значения?

Рассмотрим этот процесс на примере модели компетенций компании SkillCode

Взявшись за проект базовой модели компетенций, компания SkillCode во главу угла поставила идею импортозамещения. Это не случайно, поскольку создатели компании SkillCode по образованию и предшествующему опыту работы – военные авиационные инженеры. Ну, вы понимаете. Люди ВПК.

Задачи были поставлены по схеме, стоящей сейчас перед нашим ВПК и Авиапромом: Собственная Российская Модель, учитывающая практики наших Зарубежных Партнёров, притом от их поставок независящая, удобная и функциональная для Отечественного Пользователя, «откалиброванная» по ключевым компетенциям.

Модель компетенций SkillCode разрабатывалась с учётом западных образцов, но прежде всего на основе экспертных оценок HR-менеджеров и руководителей российских компаний. Все опрошенные отмечали, что хотели бы получить простой, недорогой, системный, универсальный и надёжный инструмент для решения конкретных практических задач.

Модель SkillCode основана на следующих принципах:

- Ориентация на широкое применение и приемлемая стоимость. Многие популярные модели компетенций и тесты предназначены для единичных оценок топ-менеджеров и достаточно дороги. Модель SkillCode позволяет провести массовую оценку компетенций специалистов, линейных руководителей, менеджеров среднего звена, а также высшего управленческого состава. Доступная стоимость продуктов SkillCode и система скидок предоставляет возможность пользоваться HR Tech платформой как небольшим командам, так и корпорациям.

- Интуитивная понятность. Каждая компетенция имеет название и описание в простых, очевидных терминах, так, чтобы можно было представить или вспомнить человека, у которого данная компетенция развита сильно или наоборот, слабо, и какие последствия это влечёт.

- Необходимость и достаточность набора компетенций. Набор компетенций SkillCode охватывает все значимые для работы надпрофессиональные качества респондентов. Компетенции не перекрываются и не дублируют одна другую.

- Компактность, удобство, легкость. Онлайн диагностика SkillCode не занимает слишком много сил и времени как у респондентов, так и у пользователей – HR-менеджеров и руководителей: результаты диагностики формируются мгновенно, а система предоставляет полноценный набор инструментов для построения профилей компетенций должности, а также сравнения как сотрудников, так и кандидатов.

Модель компетенций SkillCode содержит 36 шкал, объединённые в 3 кластера:

- Управление

- Коммуникация

- Мотивация

Диагностический материал SkillCode включает 4 типа заданий:

- Стандартизованные вопросы и задания, применяемые в интервью по компетенциям

- Кейсы, конкретные ситуации из управленческих практик, используемые при ассессменте

- Логические задачи

- Оценка психологических особенностей

Модель SkillCode реализована на программно-аппаратной платформе, позволяющей пользователю:

- Вести базу результатов выполнения тестов сотрудниками в онлайн режиме;

- Получать результаты в виде количественных показателей, рейтингов сотрудников, текстовых расшифровок и визуализации в форме лепестковых диаграмм;

- Собирать статистику результатов уровня надпрофессиональных компетенций по компании в целом, отдельным подразделениям и категориям персонала;

- Проводить индивидуальные сравнения, например, при отборе кандидатов для работы или на занятие той или иной должности;

- Строить групповые профили, например, при изучении профессионально важных компетенций для отдельных должностей: сравнение профилей сильных, средних и слабых работников.

Методика SkillCode позволяет быстро и эффективно строить общекорпоративные, групповые или профессиональные профили компетенций для конкретной компании, а также разрабатывать точечную индивидуальную программу развития необходимых навыков для конкретных специалистов и находить таланты внутри компании. Проведя общее тестирование работников и выявив профили образцов - носителей культуры компании, можно определить 5-7 ключевых компетенций в области управления, мотивации и коммуникаций, которые необходимо развивать и поддерживать у персонала.

Можно также оценить уровень морально-психологического единства: до какой степени ключевые общекорпоративные компетенции распространены в коллективе. Таким же способом можно построить профили ключевых компетенций для отдельных подразделений, коллективов и должностей.

В целом модель SkillCode ориентирована на самостоятельное использование HR-менеджментом компании – Пользователя. Однако, при возникновении дополнительных запросов, эксперты SkillCode с удовольствием окажут необходимую консультативную и практическую помощь.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null