Как руководителю пройти через кризис в компании

Быть руководителем во время острой стадии кризиса в бизнесе – вызов для многих управленцев. И если собственники в основном уже успели адаптироваться и выстроить линию поведения, то у наёмных менеджеров я наблюдаю сильнейшую дезориентацию и обострение кризиса смыслов.

У собственника не всегда хватает сил и внимания на поддержку своих менеджеров, в которой они сейчас так сильно нуждаются. Сегодня хочу поделиться мыслями с руководителями, компании которых чувствуют дно под ногами.

Кризисные изменения в бизнесе особенно болезненно воспринимают руководители с высоким уровнем эмпатии. Становится сложно выстраивать отношения с командой, ведь кого-то придётся вскоре уволить. Поэтому добродушное и открытое общение с сотрудниками такой руководитель может считать проявлением лицемерия и фальши. Отношения с топ-менеджментом тоже натянутые, поскольку решения о сокращениях расходов и штата руководитель может расценивать как бездушное отношение к сотрудникам исключительно как к ресурсам компании.

Если вы чувствуете, что «проваливаетесь в эмпатию» и считаете себя разрушителем судеб, обсудите антикризисные меры с топ-менеджментом или собственником. Какие варианты развития бизнеса есть в текущих условиях? Какие сейчас приоритетные цели? Почему именно такое сокращение расходов и кадров, и чего это позволит достичь? Также стоит спросить себя, какие задачи бизнеса как руководитель я решаю в данный момент? Ответы на все эти вопросы позволят получить более объёмное видение ситуации.

С начала разворачивания антикризисных мер стоит оставаться прозрачными для сотрудников. Знаю кейс, когда топ-менеджмент не хотел пугать сотрудников падением выручки и критическими сценариями. Команда жила в полной уверенности, что в компании всё хорошо. Но в итоге пришлось «затягивать пояса»: провести волну увольнений, сократить зарплаты, увеличить рабочую нагрузку.

Дополнительным стрессом для собственника и топов стала отстранённость команды – руководители не помогали с поиском решений, саботировали антикризисные меры, не могли донести до сотрудников важность этих сложных решений для выживания бизнеса. Эти меры они воспринимали как личное оскорбление: в компании вроде всё хорошо, а мне урезают зарплату.

Как правило, во время кризиса с высокой степенью неопределённости бизнес использует метод сценарного планирования, где конкретные изменения становятся триггером для запуска антикризисных мер, например:

• Если выручка снизится на 20%, будем вынуждены сократить 10 человек
• Если уйдёт один из ключевых клиентов, придётся снизить расходы на 300 000 руб. в месяц
  

Важно, чтобы об этих сценариях знало не только высшее руководство, но и сотрудники. Чтобы команда в динамике видела изменения показателей, которые влияют на разворачивание того или иного плана действий. Вместе с этим стоит максимально вовлекать команду в поиск решений и реализацию антикризисных мер.

Устраивайте командные брейнштормы по поиску решений, определите бонусы за привлечение новых заказов, даже если сотрудник не работает в отделе продаж. В тяжёлое для бизнеса время важно объединять людей вокруг общей цели и максимально вовлекать их в активные действия. При таком раскладе вы снизите риск саботажа и получите доступ к новым источникам решений.

Если катастрофический сценарий брать за базовый, то любые планы и действия будут казаться бессмысленными. Зачем что-то делать, если бизнес уже никогда не восстановит свою работу? Если на это есть хотя бы малейшие основания, за отправную точку рациональнее брать позицию, что в какой-то момент работа бизнеса возобновится. И тогда вопрос в том, что я могу сделать сейчас, чтобы бизнес быстро восстановил свои позиции. И как вести себя сейчас, чтобы не создать для бизнеса дополнительные проблемы.

Например, можно перестать вести блог компании. Но когда бизнес возобновит работу, мы обнаружим, что наша активная аудитория ушла, и мы потеряли не только время простоя, но и усилия, вложенные в блог до кризиса.

Время неопределённости можно использовать для своего профессионального развития и обучения команды. Если вы давно хотели пройти курсы Power BI или тренинг по софт-скиллам, но на это постоянно не хватало времени, займитесь этим сейчас.

Я придерживаюсь позиции, о которой сейчас говорят много, но от этого она не становится менее ценной: концентрируйтесь на том, что попадает в зону вашего влияния, что вам под силу менять и чем под силу управлять. Мы не можем изменить внешние силы или мнение других людей, но можем управлять своими реакциями на это.

Как бы ни было тяжело эмоционально, я предлагаю руководителям практиковать выход в позицию наблюдателя, чтобы вынести из этого кризиса опыт его преодоление. «Позиция наблюдателя» – это взгляд на ситуацию со стороны, когда вы перестаёте быть активным участником действия и становитесь его зрителем. Отключите эмоциональную составляющую: сочувствие к себе и сотрудникам, досаду на обстоятельства, сожаления о принятых решениях. Представьте, что стадия острого кризиса прошла, и вам нужно беспристрастно, с долей любопытства проанализировать её и сделать работу над ошибками.

Можно начать с таких вопросов к себе:

• Какие конкретные ситуации произошли в бизнесе с начала кризиса?
• Какие действия от меня ожидали руководитель, команда, коллеги?
• Какого поведения и реакций я ожидал от себя? Каких целей хотелось достичь при идеальном раскладе?
• Какие стратегии поведения я выбирал в реальности? Как это помогало или мешало в достижении моих целей и целей бизнеса?

Постоянные изменения становятся неотъемлемой частью нашей реальности. И задача сейчас не только пройти через кризис и справиться с возникшими проблемами, но и развить в себе качества, которые позволят успешнее проходить через кризисы в будущем: гибкость, адаптивность, умение выстраивать стратегию и оставаться продуктивным в меняющейся реальности, умение создавать опоры для сотрудников в ситуациях неопределённости. Кризис – это нормальная часть цикла развития любой системы, используйте его для накопления опыта и развития новых профессиональных и личных качеств.

Читайте мои посты в телеграм-канале: