Как свести все задачи по развитию медицинского центра к одной ключевой метрике? Кейс. Подготовка к масштабированию
Итак. Собственница медицинского центра обратилась к нам со следующим запросом:
Cистематизировать бизнес, навести порядок в бизнес процессах, а также:
— «Чтобы команда могла работать без моего участия»
— «Меньше заниматься операционкой»
— «Разобраться, за счет каких точных действий расти дальше»
Дальше в дело вступила наша команда, итак...
Прогресс по направлениям
Рабочее время
Было: Посвящала много времени детальным вопросам оказания услуг
Стало: Занимаюсь только направлениями развития бизнеса
Руководители, команда
Было: «Поскольку мы занимаемся медициной, у нас большая часть команды — это врачи. Они умеют прекрасно лечить людей. Но они абсолютно не слышат меня в вопросах бизнеса»
- - -
Такая проблема случается во многих бизнесах, где руководящие сотрудники является экспертами, специалистами в своей нише, но не предпринимателями.
И помощь в развитии бизнеса им как раз и оказывает процесс оцифровки, когда мы все обезличиваем, переводим в цифру и становится понятно, какой конкретно показатель влияет на чистую прибыль.
И дальше уже врач, мебельщик, строитель - кто угодно... Его абстрактная задача «развивать бизнес» превращается в конкретную задачу - следить за одной конкретной метрикой и влиять на ее рост
- - -
Стало: «Руководители стали более самостоятельными. Они перешли от саботажа к полному включению. Они научились принимать решения. Команда сплотилась и с каждым днем они больше понимают бизнес.
У нас врачи, а не бизнесмены работают. И у них появился бизнес-взгляд. И им это очень интересно. И им это сильно помогает. И мы стали лучше слышать друг друга. Они стали понимать меня.»
Бизнес модель и план развития
Было: бизнес модель отсутствовала
Стало: бизнес модель сформулирована, четкая концепция развития на 22-23 год по каждому подразделению на основе данных, есть план по реализации со сроками и ответственными
Что конкретно сделано?
В результате: поняли слабые места бизнеса
Заполнили Дашборд за прошлый (2021) и текущий (2022) год.
В результате: поняли на чем и где мы зарабатываем на текущее число.
— Провели 45 интервью с клиентами
В результате: поняли, что клиентам важны совершенно другие преимущества продукта
— Определили ЦА по основным критериям (3 сегмента по 3 территориям)
— Провели ABCDX-сегментацию клиентов.
В результате: поняли каких клиентов нам интереснее всего привлекать, а от каких лучше отказаться.
— Провели конкурентный анализ
— Определили объем и емкость рынка
— Сформулировали позиционирование
В результате понимаем:
1) чем мы лучше конкурентов
2) в чем мы можем стать лучше
3) какие главные посылы транслировать в рекламе
4) и на какой размер рынка можем рассчитывать
— Уточнили способы привлечения новых клиентов и воронку работы с текущими
— Прописали основные бизнес процессы
— Внедрена отчетность в обоих подразделениях, ежемесячные сессии с руководителями по анализу результатов. Внедрена CRM в отдел РКК
«Мы сделали много вещей касаемых маркетинга, мы наконец-то определили свою ца… Это очень важно. Раньше, мы собирали много статистики, но до таких вещей просто не доходили руки, чтобы обобщить и поработать с этими данные»
«Пришлось потратить время на работу с данными. Мы сначала думали, что если сейчас не будем заниматься тем, чем занимаемся, то все мгновенно умрет, но ничего страшного не произошло»
— Посчитали юнит-экономику
В результате: понимаем, сколько зарабатываем на каждой услуге и на каждом клиенте
— Рассчитали рентабельность услуг (технологические карты)
— А также чистую прибыль по каждои специальности, сгруппировали по доходности 20/80 или 4/16
— Посчитали фин. модель
В результате: понимаем, как масштабировать бизнес
— Протестировали 1 гипотезу и взяли ее в работу
— Начали тестировать следующие 2 гипотез
— Сформулировали ОКР
— Планируем открытие нового офиса
Результаты работы
— Бизнес готов к масштабированию
— У компании появился понятный план развития
— Собственница сняла с себя 2/3 операционных задач и сфокусировалась на развитии бизнеса
— Свели все задачи по развитию бизнеса к одной ключевой метрике
Сколько времени ушло на внедрение?
На весь процесс у нас ушло порядка 3х месяцев
К текущему моменту мы отточили методологию и способны делать это в 1,5 раза быстрее
А в условиях больших перемен и неопределенности ценность продукта кратно возросла
Итак, если у вас стоит задача
— навести порядок в бизнесе
— сделать так, чтобы ваши сотрудники, которые не являются предпринимателями, стали мыслить, как предприниматели. И наконец-то поняли за какую конкретно метрику в бизнесе они отвечают
— подготовить компанию к масштабированию
— определиться, за счет каких быстрых и точных действий вырасти кратно
Или переходите в телеграм-канал, где мы еще больше рассказываем о своей деятельности