{"id":13755,"url":"\/distributions\/13755\/click?bit=1&hash=4a49bc9ad259aa8d20fdf5f5cb6cf844e7de4bb2ba8ca3a458efcedefcf5ada8","title":"\u041d\u043e\u0432\u044b\u0435 \u0432\u043e\u0437\u043c\u043e\u0436\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u0434\u043b\u044f \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0439, \u0441\u043e\u0437\u0434\u0430\u044e\u0449\u0438\u0445 \u043a\u043e\u043d\u0442\u0435\u043d\u0442 \u043d\u0430 vc.ru","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}

Бережливое мышление бережливого менеджмента

1. Бережливое мышление в бизнесе.

«Избавить человека от его заблуждений не означает отнять у него что – то, а наоборот, означает дать ему что – то».

Артур Шопенгауэр

Для большей убедительности попробую изложить и донести до вас в стиле

вопросов, наиболее часто задаваемых партнерами, в процессе проведения

семинаров и практикума по переводу компании на бережливые

производственные системы, бережливые системы организации и

управления.

1) Бережливые системы организации и

управления.

Вопрос:

- Чем отличается бережливое предприятие, от предприятия «массового»

производства?

Ответ:

- Тем, что бережливое предприятие производит высококачественную

продукцию максимально удовлетворяющую потребности потребителей, с

меньшими затратами (ресурсами), в более короткие сроки. Другими словами «бережливое предприятие» - это такая организация и планирование

производства, которая позволяет производить:

l то, что нужно потребителю,

l тогда, когда нужно потребителю,

l столько, сколько нужно потребителю,

l по той цене, которая устраивает потребителя,

l с тем качеством, которое устраивает потребителя или превосходит его ожидания.

Вопрос:

- Как же менеджеры должны организовать свое предприятие,

чтобы выполнить все вышеперечисленные требования?

Ответ:

- Необходимо изменить образ мышления на 180 градусов.

Вопрос:

- Чем отличается бережливый менеджмент и мышление в концепции кайдзен от классического менеджмента, преподаваемого в классических школах бизнеса?

Ответ:

- Главное отличие бережливого менеджмента и его образа мышления заключается в ориентации на:

l процесс, а не на результат,

l потребителя продукции, а не на возможности предприятия,

l работника, создающего ценность в продукции, а не на саму

продукцию,

l место и условия создания ценности, а не на управление.

l межфункциональное взаимодействие работников, занятых в потоке производства ценности в продукции, а не на индивидуальное мастерство отдельных сотрудников.

l совершенствование межфункциональных экономико –

технологических систем по производству каждого ассортимента продукции, а не на совершенствование отдельных операций,

l совершенствование проекта продукции (услуги), а не на

совершенствование отдельных элементов.

Здесь уместно напомнить основные постулаты бережливого менеджмента,

разработанные гуру международного менеджмента Э.Демингом:

«Правильный процесс – дает правильный результат с первого раза».

«Следующий процесс – это потребитель».

Вопрос:

- Но такая ориентация потребует не только других морально – деловых

качеств сотрудников, но и другого стиля управления.

Ответ:

- Абсолютно верно. Управление в системе бережливости подразумевает

бережное отношение к людям, причем не на словах, а на деле. Ведь

концепция кайдзен подразумевает вовлечение всех сотрудников в процесс

совершенствования 5М (человек, метод, оборудование и технологии,

материалы, измерения). Бережное отношение к сотрудникам подразумевает

другие взаимоотношения. Это, прежде всего, отношения не начальников и

подчиненных по принципу «Я - начальник, ты - дурак», а отношение

партнеров, где начальник – это признанный лидер в команде единомышленников, нацеленных на совершенствование, как мест создания ценности, так и методов выполнения работ.

Вопрос:

- А готовы ли менеджеры отечественных предприятий, воспитанные на индивидуальной ответственности за порученные участки к таким взаимоотношениям? Ведь не секрет, что многие из них назначаются на должности не по принципу профпригодности, а по принципу лояльности к вышестоящим начальникам и способности любыми методами добиваться

поставленных задач. От сюда и поговорки: «Не важен метод – важен результат» и «победителей не судят».

Ответ:

- Все зависит от руководителей компаний, которые по Макгрегори делятся на авторитарных и демократичных руководителей (теория управления Х и У). Эпоха авторитарных руководителей потихоньку сводится на нет. Вместе с организационно – управленческими системами, организованными по принципу массового производства. Хотя мало кто это заметил, но давно уже наступила эпоха бережливых предприятий, а значит и бережливых менеджеров.

Есть ли на предприятии лидеры? Безусловно, есть. Работая на предприятиях, я часто наблюдаю за такими картинками. Например: Бригада – есть

бригадир, который доводит как ретранслятор, требования к нормам и к работе до рабочих и настойчиво требует их выполнения. При возникновении затруднений профессионального характера все рабочие обращаются к определенному рабочему, который оказывает им профессиональную помощь. Заметьте не к бригадиру. Этот рабочий и есть не назначенный, а настоящий лидер и авторитет в своей бригаде. Аналогичная картина и в отделах и между заместителями директора.

Секрет японского менеджмента и состоит в том, что руководят бригадами и отделами лидеры, а не начальники.

Вопрос:

- Вы предлагаете лидеров сделать начальниками? Ведь они не всегда удобны для руководителей, а каждый руководитель стремится создать только для него комфортные условия работы?

Ответ:

- Во-первых, выявленные лидеры вначале назначаются лидерами и членами команд по совершенствованию, которые в первую очередь подвержены образованию и обучению инструментам и методам бережливого производства. Они же становятся проводниками идеи создания бережливого предприятия.

- Во-вторых, любое усовершенствование подразумевает разрушение старых стереотипов работы и стандартов (если они есть), а это влечет за собой отказ от привычных и комфортных условий работы. Вырабатывается привычка и готовность сотрудников к непрерывному совершенствованию.

- В-третьих, усовершенствованию подвергаются не только методы работы, процессы и системы, но и методы управления, связанные с этими изменениями.

- В-четвертых, все эти мероприятия сопровождаются воспитанием и совершенствованием как сотрудников внутри подразделений, так и взаимодействием между функциональными подразделениями. Таким образом, на предприятии создается особый морально – деловой климат, который со временем формируется в корпоративную культуру присущую только этому предприятию.

Вопрос:

- В своих презентациях Вы говорите о создании финансово – хозяйственной системы превосходящей предприятия, получившие международные сертификаты ISO. Неужели Ваша программа лучше?

Ответ:

- Вопрос снова упирается в менеджмент ориентированный на результат.

Цель получения сертификатов MC ISO – это расширение рынков сбыта. О качественном совершенствовании сотрудников, методов выполнения ими работы, совершенствовании процессов и систем никто не думает. Я периодически работаю на таких предприятиях и знаю, о чем говорю. На некоторых из таких предприятий нет даже четкой организационно – управленческой структуры хотя бы линейно – функциональной. Люди и методы остаются прежними, а наличие сертификата не является гарантией качества. Мало того, многие сотрудники не только не принимают участие в

создании и описании процессов системы менеджмента качества, но даже не знают, что и как они должны делать. Если кто – то из руководителей, получивших MC ISO рассчитывал, что сотрудники начнут действовать согласно описаниям СМК, то основная их масса получила глубокое разочарование.

Вопрос:

- За счет чего Вы предлагаете сократить затраты, повысить прибыльность и качество продукции?

Ответ:

- За счет бережливого мышления или планирования и организации производства наоборот. В массовых (привычных) организационно – управленческих системах главная задача менеджмента заключается в 100% загрузке предприятия не зависимо от спроса на продукцию. В бережливом производстве главная задача менеджеров заключается в том, что бы использовать столько внутренних и внешних ресурсов, сколько необходимо для производства и реализации ровно такого количества продукции, которое требуется потребителю. При этом планирование начинается с ключевого процесса (сборка), производственный ритм которого приводится в соответствии с тактом спроса на продукцию со стороны потребителей. Ключевой процесс, в свою очередь, определяет количество и время производства комплектующих изделий предыдущим процессам, а так же требования к качеству изделий. Таким образом, образуется поток единичных изделий по созданию добавленной ценности в конечной продукции по принципу «вытягивания» (система канбан). В результате исключается производство не нужного количества изделий. Не надо закупать и обрабатывать не нужное сырье.

- Другой секрет заключается в переводе работников на повременную оплату труда, создании производственных ячеек (размещение оборудования, согласно технологического потока). Обучения работников работе на любом оборудовании производственной ячейки. Пример: допустим, в производственной ячейке 4 – станка. Производственный цикл производства продукта (ячейкой) – 12 мин. В среднем обработка одного изделия каждого станка 3мин. Если спрос одного продукта составляет 12 мин. Назначается один рабочий на 4 – е станка. Если – 3мин, назначается 4 – рабочих. В этом заключается – эффективное использование ресурсов. При этом себестоимость остается неизменной, прибыль растет.

- Третий секрет – это пере проектирование размещения мощностей, сокращаются расстояния между станками, что дает сокращение времени на перемещения. Это все ведет к:

l сокращению времени производственного цикла,

l сокращению производственных площадей,

l росту производительности рабочих,

а значит и сокращению себестоимости продукции.

2) Бережливое мышление и ряд способов формирования.

Мы остановимся на таком неоднозначном понятии, как «бережливое мышление». Мы посмотрим, в чём именно оно проявляется, и приведём ряд способов формирования бережливого мышления.

Время жёсткой конкурентной борьбы практически во всех сферах происходит в настоящее время. Компании являются успешными, которые приспосабливаются под изменчивую рыночную обстановку, учатся развиваться и совершенствоваться, сокращая затраты и избавляясь от всего лишнего. Тем, кто знаком с понятиями Lean Manufacturing и Бережливое производство (далее обобщим всё понятием Lean) должно быть понятно, о чём идёт речь. Известно, что большинство современных зарубежных

компаний широко применяют принципы, методы и инструменты Lean.Это позволяет им сокращать затраты, повышать качество продукции, быстрее производить привычный продукт и быстрее выводить новые продукты на рынок. Те компании, которые не развиваются, или делают это медленно, сильно отстают в конкурентной борьбе и со временем исчезают с рынка.

Всё изменилось сегодня, управлять и мыслить так, как 50 и даже 30 лет назад уже нельзя. Самые эффективные и самые современные подходы нужно применять к управлению и совершенствованию. то Можно смело утверждать, если не рассматривать отдельных выдающихся руководителей, что менеджмент нашей страны только начинает это осознавать. В то же время, Япония начинала переосмысливать подходы к производству почти 100 лет назад. Запад почти 50 лет назад, если считать с крупнейшего нефтяного кризиса 70-х годов. По мере осознания появляется потребность в новых знаниях. Так, с начала 2000-х годов в России популяризируются идеи Lean Manufacturing, известные больше как Бережливое производство. Также широкое распространение получил такой метод, как 6сигм, популярный в Америке, ТОС (теория ограничений системы) и т.д. Существуют много иных малоизвестных и некрупных подходов к менеджменту и совершенствованию. В контексте настоящей книги нам нет разницы, какой набор методов лучше, а какой хуже, где и как их лучше применять и т.д. Важно то, что применение любого метода и инструмента без изменения мышления даёт только ограниченные результаты.

Если человеку, который привык копать ямы лопатой дать экскаватор, что он будет делать? Он скажет, что быстрее вскопать по привычке, нежели разбираться с новой техникой. В моём подчинении были молодые мастера, которые сами выполняли отдельную работу на участке, вместо того, чтобы организовать подчинённый им персонал. Приходилось их переучивать, и им было нелегко в тот момент смотреть по-другому на, казалось бы, одну и ту же работу.

Это тоже пример разницы в мышлении. Абсолютно аналогичная разница прослеживается между продвинутым японским и среднестатистическим российским руководителем. Как бы ни прискорбно это звучало. Далее в книге мы познакомимся с тем, как сократить эту разницу с помощью формирования бережливого мышления у российского руководителя, с учётом нашего менталитета, истории и прочих отличительных особенностей. На самом деле, этих особенностей не так много, как принято считать. Далее мы увидим это. Для формирования бережливого мышления мы рассмотрим самые короткие и надёжные пути.

3) Что такое Бережливое мышление?

И так, что же такое бережливое мышление? Почему именно бережливое? Откуда вообще это словосочетание?

В английском языке есть уже устоявшееся словосочетание Lean thinking. Lean в переводе – тощий, худой, без жира и запасов. Thinking – это мышление. Дословно словосочетание можно перевести как бережливое мышление. На западе оно означает способность мыслить категориями и принципами Lean. По-другому, бережливое мышление – это способность принимать верные

решения на благо компании с определённой перспективой на будущее. Это полезные привычки и парадигмы у руководителей, которые приносят пользу компании, персоналу и им самим в долгосрочной перспективе.

Как известно, устоявшийся российский перевод Lean Manufacturing — Бережливое производство. Если объективно посмотреть на понимание инструментария и философии Бережливого производства, а затем на понимание инструментария и философии Lean, то нельзя не заметить разницу. Понятие Lean гораздо шире и насыщенней. Так получается потому, что в нашей стране распространена и популярна лишь часть принципов, методов и инструментов. Это нормально, т.к. среднестатистический руководитель просто не поймёт их смысл и назначение. У него не будет условий, чтобы успешно применять их. И дело здесь не в том, что люди на западе умнее нас, просто они совершенствуют менеджмент в условиях сформировавшегося рынка на много дольше, чем мы.

4) Рациональный менеджер

Самый распространённый пример такого ограничения – это применение принципа вытягивания, когда производство начинается не по плану, а по требованию Заказчика. О вытягивании достаточно много написано в

книгах. Даже в русскоязычной литературе можно встретить описания инструментов и примеры реализации принципа вытягивания. Это достаточно известный принцип в России. Тем не менее, хорошие примеры его реализации можно встретить только частично на отдельных участках продвинутых предприятий. В чём же дело? Всё потому, что до выстраивания вытягивания необходимо проделать колоссальный фронт работ, без которых оно не будет работать. В первую очередь нужно стабилизировать производство, чтобы оно стало предсказуемым и давало постоянные стабильные результаты. Нужно выстроить поток, организовать работу в соответствии со временем такт, изменить размеры партий, организовать рабочие места и многое другое. Даже в крупных книгах описание вытягивания располагается либо в конце, либо в середине книги. Кто пробовал выстроить вытягивание, поймёт, о чём идёт речь.

С существующим мышлением точно также,мы не можем полноценно пользоваться всем инструментарием Lean. Мы привыкли работать, руководствуясь одними и теми же принципами, решая одни и те же проблемы. Добиваются заметного успехалишь те, кто открыл своё сознание новым идеям и поверил в них.

Представьте, если формирует новые привычки и новое мышление большинство российских менеджеров. Пусть оно будет не кардинальным образом, но хотя-бы немного отличаться в лучшую сторону. Они смогли бы вывести свои организации на мировой уровень по производительности, качеству и скорости поставок.

2. Склонность к мышлению - Lean thinking

1) Бережливое мышление - бизнес - методология

Бережливое мышление — это бизнес-методология, цель которой —презентовать новый способ мышления в рамках того, как именно организовать человеческую деятельность, чтобы приносить больше пользы обществу и ценности людям, одновременно устраняя потери. Термин “бережливое мышление” был придуман Джеймсом П Уомаком и Дэниелом Т. Джонсоном, чтобы отразить суть их глубокого иследования легендарной производственной системы Toyota. Бережливое мышление - это способ думать о деятельности и виде потери непреднамеренно произведенные в результате организации процесса. В ней используются концепции:

1. Значение

2. Потоки создания ценности

3. Поток

Целью бережливого мышления является создание бережливой культуры, которая поддерживает рост, согласовывая удовлетворенность клиентов с удовлетворенностью сотрудников, и которая предлагает инновационные продукты или услуги с прибылью, сводя к минимуму ненужные перерасходы для клиентов, поставщиков и окружающей среды.Основная идея бережливого мышления заключается в том, что если вы научите каждого сотрудника распознавать потерянное время и усилия в своей работе и лучше работать вместе, чтобы улучшить процессы, устраняя такие потери, результирующая культура (базовое мышление, мышление и предположения) принесет больше пользы при меньших затратах, развивая уверенность каждого сотрудникакомпетентность и способность работать с другими.Идея бережливого мышления приобрела популярность в деловом мире и развивалась в трех разных направлениях:

1. Сторонники рационального мышления, которые продолжают

стремиться понять, как добиваться динамической выгоды, а не статической эффективности. Для этой группы мыслителей бережливое мышление постоянно развивается, поскольку они стремятся лучше понять возможности пути, открытого Toyota, и осознали тот факт, что целью непрерывного совершенствования является непрерывное

совершенствование. Бережливое мышление как таковое - это движение практиков и писателей, которые экспериментируют и учатся в разных отраслях и условиях, чтобы бережливо относиться к любой новой деятельности.

2. Адепты бережливого производства, которые интерпретировали термин “бережливое производство” как форму операционного совершенства и обратились к программам компании, направленным на сокращение затрат из процессов.Бережливое мышление используется для улучшения процессов, не ставя под сомнение лежащее в их основе мышление, принося мощные плоды, но мало надежды на преобразование предприятия в целом.Этот “корпоративный бережливый” подход в корне противоречит идеалам бережливого мышления, но был принят большим количеством крупных компаний, стремящихся сократить свои расходы, не ставя под сомнение свои фундаментальные предположения руководства.

2) Обзор

Бережливое мышление родилось в результате изучения роста Toyota Motor Company от обанкротившегося японского автопроизводителя в начале 1950-х годов до сегодняшнего доминирующего глобального игрока.На каждом этапе своего расширения Toyota оставалась загадкой, захватывая новые рынки с продуктами, которые считались относительно непривлекательными, и с систематически снижающимися затратами, не следуя ни одному из обычных требований руководства.При непосредственном изучении компании выяснилось, что в ней есть уникальная группа старейшин (сенсеев) и координаторов (тренеров из Японии), призванных помогать менеджерам мыслить по-другому.В отличие от любой другой крупной компании, обучение в Toyota в годы ее становления было сосредоточено на развитии у людей мыслительных способностей, а не на том, чтобы подталкивать их к внедрению специализированных систем.

Эти “сенсеи”, или мастера бережливого мышления, заставили бы линейных менеджеров иначе взглянуть на свою работу, сосредоточившись на:

1. Рабочее место: приехать и лично увидеть условия работы на практике, прямо сейчас, и узнать факты самостоятельно, а не полагаться на отчеты и заседания совета директоров. Рабочее место - это также место, где реальные люди приносят реальную пользу, и возможность увидеть - это знак уважения и возможность поддержать сотрудников, чтобы они повышали ценность своих идей и инициатив, а не просто создавали ценность посредством предписанной работы. Революцию в управлении, вызванную бережливым мышлением, можно резюмировать, описывая рабочие места в терминах <<Работа = Работа + Кайдзен».

2. Ценность за счет встроенного качества : понимание того, что удовлетворенность клиентов имеет первостепенное значение и является неотъемлемой частью процесса предприятия, от создания удовлетворительных функций (таких как душевное спокойствие) до правильного повышения качества на каждом этапе производства. Встроенное качество означает, что нужно останавливаться на каждой сомнительной части и учить себя и других не передавать бракованную работу, не выполнять дефектную работу и не принимать дефектную работу, останавливая процесс и немедленно реагируя, когда что-то пойдет не так.

3. Потоки создания ценности, благодарят понимания времени

"такта":

Рассчитав отношение времени открытия производства к усредненному потребительскому спросу, можно получить четкое представление о мощности, необходимой для обеспечения постоянного потока продукции.Этот ритм “такта”, будь то минута для автомобилей, два месяца для программных проектов или два года для новой книги, приводит к созданию стабильных потоков создания ценности, где стабильные команды работают над стабильным набором продуктов со стабильным оборудованием, а не оптимизируют использование конкретных машин или процессы. Тактовое мышление приводит к совершенно иному рассуждению о производительности, чем традиционные расчеты затрат, и является ключом к гораздо более экономным процессам.

4. Поток за счет уменьшения размеров партии: любой традиционный бизнес, будь то производство или сфера услуг, зависит от партии.Идея состоит в том, что, как только работа настроена определенным образом, нам лучше приступить к работе и быстро выполнить как можно больше работ, чтобы снизить себестоимость единицы продукции. Бережливое мышление смотрит на это по-другому,

пытаясь оптимизировать поток работ, чтобы удовлетворить реальный спрос сейчас, а не воображаемый спрос следующем месяце. Усердно работая над сокращением времени и трудностей при переналадке, можно приблизиться к идеалу бережливого мышления, состоящего в единичном потоке.При этом резко сокращаются общие

затраты на бизнес, устраняя необходимость в складах,транспорте, системах, использовании субподрядчиков и так далее.

5. Потяните, чтобы визуализировать время такта в потоке: извлечение работы из восходящего потока в такт времени с помощью визуальных устройств, таких как карты Канбан, является важной частью, которая

позволяет экономным мыслителям визуализировать разрывы между идеальным и реальным на рабочем месте в любое время.Тяга - это то, что создает творческое напряжение на рабочем месте, как приближаясь к штучной работе, так и выделяя проблемы по одной по мере их

возникновения, чтобы сложные ситуации можно было решать по частям. Pull - это основной метод “бережливости” компании, и, по большому счету, без pull нет бережливого мышления.

6. В поисках совершенства с помощью кайдзен : старый сенсей учил, что цель бережливого мышления не в применении инструментов бережливого производства в каждом процессе, а в развитии духа кайдзен в каждом сотруднике. Совершенство достигается не за счет более совершенных, более умных систем или самостоятельных героев, а через стремление улучшать вещи вместе, шаг за шагом Кайдзен буквально означает перемены к лучшему, а дух Кайдзен - это стремление каждый день и везде искать 100% улучшений от всех, а не один стопроцентный скачок вперед. Практика кайдзен - это то, что закрепляет глубокое бережливое мышление в умах людей и, в конечном итоге, приводит к полной трансформации. Совместная практика кайдзен формирует уверенность в себе и коллективную уверенность в том, что мы можем противостоять нашим более серьезным вызовам и решать наши проблемы вместе.

3) Практики бережливого мышления

Внедрение бережливого мышления опыт показывает и требует отказа от глубоко укоренившихся рутинных управленческих идей, а это никогда не бывает легко. Есть три основных способа внедрения бережливого мышления:

1. "Ага!", когда вы видите, как кто-то ведет себя поразительно, или когда вам приходит в голову новая идея, когда вы читаете книгу, посещаете рабочее место или когда вас бьет по голове старый учитель. Ага! моменты сильны, но, к сожалению, редки, и для их возникновения нужны правильные условия.

2. Повседневная практика путем ежедневного использования

"бережливых" практик. Эти методы в основном заимствованы у Toyota и, по сути, представляют собой упражнения "думай руками". Их целью является не внедрение новых процессов (как их слишком

часто интерпретируют), а практическая деятельность, направленная на то, чтобы заставить человека по–другому взглянуть на ситуацию и по-новому взглянуть на нее - принять более рациональный образ мышления

3. Присоединяйтесь к группам самообучения lean, практикуя кайдзен с другими и определяя, каким образцам для подражания вы хотели бы следовать.Бережливое сообщество сейчас насчитывает целое поколение, и у него есть много замечательных примеров, которые можно предложить любому изучающему бережливое производство,

будь то новичок или опытный специалист. Посещение рабочих мест опытными специалистами по бережливому производству остается одним из наиболее эффективных способов понять их значение.

Согласно традиции бережливого мышления учитель должен не объяснять, а демонстрировать – полная ответственность за обучение лежит на ученике. Однако, чтобы создать надлежащие условия для обучения бережливой традиции, компания Toyota взяла на вооружение ряд практик из собственной кривой обучения. Цель этих практик состоит не в том, чтобы улучшить процессы как таковые, а в том, чтобы создать среду для обучающих и обучаемых моментов.

1) Действия Кайдзен: Будь то межфункциональные семинары, кружки по повышению качества работы команды, индивидуальные предложения и многие другие упражнения, мероприятия кайдзен посвящены запланированным моментам улучшения работы в течение обычного рабочего дня.Суть кайдзен в том, что совершенствование - это нормальная часть

работы, а не то, что нужно делать, "когда остается время после выполнения всего остального".Кайдзен запланирован, спланирован и контролируется преподавателем, который следит за тем, чтобы план Деминга неукоснительно выполнялся.

2) Канбан: Канбан - это основополагающая практика бережливого мышления (производственная система Toyota, ранее известная как система Канбан).Любой процесс будет иметь разный результат.Например, в наши дни писатель готовит книги, основные выступления, сообщения в блогах, твиты и отвечает

на электронные письма.Вопрос в том, как в настоящее время, прямо сейчас, человек, использующий процесс, может узнать, делают ли они то, что нужно для клиентов прямо сейчас, или они работают над чем-то не таким важным и отстают от чего-то важного.В управлении проектами это приводит к опережающим сегментам и запаздывающим сегментам, а также к панике в конце проекта.В производстве это создает

целые склады товарных запасов, чтобы компенсировать неспособность производить прямо сейчас то, что необходимо.Канбан - это простая техника, использующая карточки или заметки для визуализации "выровненной" (т.е. усредненной,

чтобы избежать пиков и спадов) активности в процессе.Писательница начнет новую книгу, когда она ее выпустит.Она будет беспокоиться о новой конференции, когда придет время.Она напишет новый пост в блоге в постоянном ритме, а не опубликует пять в спешке, а затем один и так далее.На производстве карты Канбан гарантируют, что сотрудники работают над тем, что необходимо прямо сейчас, а не перепроизводят детали, которые затем задержатся на складе, в то время как другие будут недоступны.Канбан - это основная практика, позволяющая выявить все несоответствия между сегодняшней деятельностью и поведением рынка.Канбан учит бережливому мышлению, постоянно оспаривая предположения о поведении рынка и нашей собственной гибкости.

3) Автономность: В любой современной обстановке каждый использует либо машины, либо программное обеспечение для выполнения любой работы.Тем не менее, эта автоматизированная работа по-прежнему требует определенных человеческих суждений для правильного выполнения. В результате многие машины нельзя оставлять работать без присмотра, потому что они могут выйти из строя, если кто-то не следит за ними все время. Автономность - это практика постепенного наделения системы человеческим суждением, чтобы она самоконтролировала, останавливалась и вызывала человека, когда чувствовала, что что-то пошло не так, подобно тому, как настольный компьютер помечает предупреждение о вирусе, если чувствует, что он атакован. Автономность необходима для отделения людей от машин, чтобы люди не выполняли машинную работу и наоборот.Автоматизация учит бережливому мышлению, открывая новые способы проектирования более легких и интеллектуальных машин с меньшими капитальными затратами.

4) Андон: вызывать, когда что-то кажется неуместным, и

визуализировать этот вызов на центральном табло, чтобы помощь могла прийти быстро.Бережливое мышление - это совместное мышление, и ни один сотрудник не должен оставаться один на один с проблемой.Andon - это критически важная система, позволяющая обучать сотрудников деталям их работы в рамках их собственных операций.Андон учит

бережливому мышлению, постоянно указывая на

непосредственные препятствия на пути к цели бережливого производства - нулевому дефекту на каждом этапе процесса. Благодаря andon можно лучше думать об обучении людей и улучшении условий их труда, чтобы устранить все трудности.

5) SMED: Первоначально известный как одноминутная замена штампа (смена инструментов менее 10 минут), SMED является ключевой практикой бережливого мышления, направленной непосредственно на гибкость.Гибкость занимает центральное место в потоке и всегда является проблемой, даже для ума

инженера – насколько гибка группа, чтобы переходить от одной темы к другой?Гибкость означает не постоянное изменение всего, а способность быстро переключаться с одного известного вида деятельности на другой.SMED учит бережливому

мышлению в постоянном стремлении повысить гибкость, пока не будет достигнут настоящий цельный поток в правильной последовательности, чтобы реагировать на мгновенный спрос клиентов.

6) Стандартизированная работа: Бережливое мышление

направлено на поиск наиболее плавного хода любой работы, чтобы видеть проблемы одну за другой и решать их одну за другой, тем самым улучшая как ход работы, так и автономию человека. Стандартизированная работа - это графическое

описание этого плавного потока работ в такт времени с нулевой или одной незавершенной работой и четким расположением всего и этапов.Также четко определены сложные моменты качества, чтобы убедиться, что человек сначала визуализирует, что важно для клиента, как отличить "ХОРОШО" от "не хорошо" на каждом этапе и уверенно переходить от одного шага к следующему. Стандартизированная работа учит бережливому мышлению, визуализируя каждое препятствие для бесперебойной работы, с которым сталкивается каждый сотрудник, и выделяя темы для кайдзен.

7) Визуализация: Большинство методов бережливого мышления связаны с визуализацией в той или иной форме, чтобы люди могли видеть вместе, знать вместе и, следовательно, учиться вместе. Визуальный контроль является важным стимулом для творческого решения проблем, поскольку все могут видеть разрыв между тем, что было запланировано, и тем, что произошло на самом деле, и могут искать как немедленные контрмеры, так и первопричины. Визуализация учит бережливому мышлению, побуждая людей работать вместе над своими проблемами и развивая их ответственность за достижение целей без чрезмерной нагрузки.

4) Это прежде всего о людях

Эти противоречия в основном возникают вокруг радикальных организационных инноваций, предложенных бережливым мышлением: ставить людей на первое место, а не системы. Бережливое мышление заметно в этом отличается от основного менеджмента:

1. Индивидуальные клиенты, а не сегменты рынка: Не отрицая

необходимости думать в терминах сегментов, бережливое мышление заключается в серьезном отношении к каждой отдельной жалобе и мнению клиента о продукте или услуге, как к факту.Способность обслуживать каждого конкретного клиента ограничена только гибкостью процесса компании, а бережливое мышление - это поиск способа достичь идеала удовлетворения предпочтений каждого человека.

2. Учить сотрудников тому, как учиться, а не указывать им, что делать: Цель бережливого мышления - развить самостоятельность каждого сотрудника в решении проблем, поддерживая их в их деятельности по постоянному совершенствованию. Это радикальный отход от тейлоризма, когда группа специалистов разрабатывает “один-лучший способ”, а линейному руководству будет поручено обеспечить его соблюдение. Напротив, бережливому мышлению обучают менеджеров, чтобы они помогали своим непосредственным подчиненным мыслить бережливо и сокращали нагрузку, ненужные вариации и потери активности, работая более тесно со своими командами и преодолевая функциональные границы.

На высшем уровне бережливое мышление создает более экономичные предприятия, потому что увеличиваются продажи за счет удовлетворения клиентов более качественными продуктами или услугами, потому что денежные средства увеличиваются, поскольку гибкость снижает потребность в запасах или остатках, потому что затраты снижаются за счет определения дорогостоящей политики, которая создает отходы на уровне добавленной стоимости, и потому что капитальные затраты менее необходимы, поскольку сами людиизобретайте более разумные и экономичные процессы, чтобы выполнять непрерывную работу в такт времени без потерь.

5) Бережливое производство методология управления проектами в компании.

Lean или бережливое производство — методология управления проектами в компании, которая устраняет все помехи производству. Растраты времени и ресурсов портят результат. Если процесс можно сделать быстрее, качественнее и дешевле — это стоит сделать прямо сейчас.

Пересмотр алгоритмов работы происходит в два этапа:

1. Анализ. Чтобы понять, хорошо ли работает нынешний порядок в компании, проведите анализ всех процессов и составьте схему. Скрипты колл-центра, алгоритм приема заявок, логистика, работа с возвратами в интернет-магазине; скрипты техподдержки, обработка заявок в багтрекере, выкатка обновлений в продуктовой ИТ-компании. Пропишите весь порядок действий, определите плохие места сами или примените программы (любой софт для визуализации алгоритмов, бутылочных горлышек, ресурсов и времени).

2. Внесение изменений. Найдя «уязвимости»: проблемы координации работы, нехватка ресурсов или устаревшие бюрократические процессы, предложите альтернативу. Альтернатива не обязана быть и даже не должна быть инновацией, кардинальными переменами и идеальным решением. Просто способ сделать лучше. Можно перебирать варианты, предложенные командой. Только не в голове, а на практике. Никто не знает заранее, что окажется полезным именно в вашем проекте. Выгоды и затраты каждой альтернативы пересматриваются по результатам практики. Лучший вариант внедряется окончательно.

И эти два этапа постоянно повторяются. Бережливое производство не бывает выполненным. Это бесконечное совершенствование в мелочах. С Lean не бывает грандиозных инноваций, только беспрерывное совершенствование небольшими шажками.

Для директора

Главная задача управленца — это прибыльность компании. Одним из способов ее достижения будет решение проблем и снижение затрат на производство, а другим — фокусировка на создание «ценности» для клиента в продукте или услуге. Самое интересное — правильно определив ценность для клиента, можно направить силы команды и материальные ресурсы только на важное и сократить расходы на неважное.

То есть Lean помогает экономить без потери качества и выбросить бесполезные в конечном счете процессы из алгоритма работы компании.

Например: клиенту нужны деревообрабатывающие станки.

ᄋ Что реально важно для покупателя? Цена, функционал и доставка важны всем. Но есть клиенты ориентированные на цену (бюджетные модели станков подешевле) и ориентированные на качество (станки, позволяющие делать сложные и эксклюзивные проекты с резьбой). Все они хотят получить станок в мастерскую быстро и аккуратно.

ᄋ Что можно оптимизировать или улучшить? Поднять качество, чтобы повысить цену оправдано. Выбирать лицензированные товары с сертификацией на известном потребителю языке, можно проводить инструктаж. Предоставлять доставку с помощью надежного логистического агентства, с которым налажены выгодные условия сотрудничества.

ᄋ Что убрать? Убрать стоит все действия, что мешают работе. Есть вагоноремонтный завод с географически распределенными цехами. Каждый день его менеджеры собираются в главном здании на планерку для согласования списка работ. Если внедрить единую систему управления делами — можно избавиться от ежедневной потери времени от планерок, а это 7 часов каждого руководителя цеха в неделю.

ᄋ Что делать и в каком порядке для получения лояльных клиентов? В глазах клиента алгоритм покупки выглядит так: сначала точно определить модель станка, потом способ и адрес доставки. Просить клиента авторизироваться и вписать адрес до выбора товара будет не приятно клиенту. Если же адрес вписывается после того, как онлайн-консультант во всплывающем окошке помог выбрать модель, конфигурацию и другие нюансы — клиент уже чувствует доверие и доволен. Ценность для потребителя соблюдена, задачи выполняются вовремя. Со стороны компании тоже есть алгоритм — нельзя отправлять заказ, пока он не оплачен. Это честно и избавляет от проблем с обманутыми ожиданиями обеих сторон.

Цель директора в методологии Lean: довести процесс производства, продажи и доставки товара клиенту до идеализированного совершенства. При этом акцент на выгоде клиента, а не компании. Выгода компании становится сопутствующим успехом, благодаря экономии времени и

ресурсов при производстве и росту прибыли.

Для персонала

Что такое бережливое производство для работников завода или центра техподдержки ИТ компании? Правильно примененная методология экономит сырье, повышает условия труда и помогает рабочим зарабатывать больше.Lean на предприятии надо еще и правильно внедрить. Если использовать метод бездумно, то руководитель может:

1. желая сэкономить — закупить некачественные комплектующие

2. переставить аппаратуру в цеху для сокращения расстояния между конвейерами, но забыть о длине кабелей электропитания

3. прописать календарь экспериментов и запретить незапланированный креатив

4. запустить штрафы за поломку рабочих инструментов, но не проверить их качество и состояние

5. добавьте свой вариант.

Методология Lean приветствует постоянный обмен идеями между сотрудниками.

Если методология принята в коллективе — то любой рабочий завода может предложить директору свою идею улучшения рабочего процесса. Потому что работник, который непосредственно выполняет рабочий процесс, намного лучше видит, где и что можно улучшить в этом процессе. При постоянном внедрении таких предложений — завод конечно же повышает свою эффективность.А рабочий будет вознагражден, если идея окажется полезной. Он получит карт-бланш на воплощение и практические испытания своей идеи. Только методом проб и ошибок можно найти правильный путь и бережливое производство рекомендует пробовать и улучшать постоянно.

Вывод:

Практика бережливого мышления предлагает радикально новый способ взглянуть на производство традиционных товаров и услуг чтобы узнать как сохранить те же преимущества применяемых затратах и финансовом и экономическом отношении. Бережливое мышление – это не только философия но и набор инструментов. Мы не можем указывать какой инструмент когда использовать, потому что внутренние процессы офиса, производство у каждой компании своё. В зависимости от задачи, лидер сам понимает, какой инструмент нужен в первую очередь. Со временем он осваивает всё больше инструментов и, таким образом, может выполнять более сложные задачи.

Когда появятся первые результаты, отношение менеджеров сразу изменятся. Работать станет легче, когда все на своих местах и есть четкий порядок действий. С уверенностью могу сказать это очень поможет.

Переводите бережливое системы организацию и управление в реализации своих бизнес проектов!

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null