1. План продаж. Инструкция для собственника и руководителя отдела продаж
Чтобы составить план продаж, надо четко понимать, какие показатели эффективности важно замерять в своем бизнесе, кто будет ответственным за достижение результата, и главное, каких целей вы хотите достичь. Рассказываем, с чего начать и с какой стороны подойти к этому вопросу.
1) Ставим цели
План продаж — это один из главных инструментов, который поможет вам увеличить выручку, долю на рынке, обойти конкурентов и мотивировать свою команду менеджеров. По сути это дорожная карта, по которой ваш бизнес будет двигаться. Если у вас до сих пор не было плана продаж, срочно составьте его.
Для начала определитесь, чего вы хотите достичь по следующим направлениям:
ﾷ Доля рынка
ﾷ Объем продаж
ﾷ Норма прибыли
ﾷ Региональная представленность
ﾷ Региональная доля рынка
В зависимости от сферы бизнеса вы можете добавить и другие направления и поставить цели по ним.
Обращаем внимание, что обязательно надо ставить цели не только по объему прибыли, но и заниматься планированием по выручки, иначе бизнес может перестать расти. Эти две финансовые цели надо сочетать.
2) Декомпозируем цели
Используйте схему нисходящего планирования продаж. То есть декомпозируйте планы — разбейте большие задачи на ряд более простых.
Отдельно нужно составить следующие планы:
ﾷ По новым клиентам;
ﾷ По новым продуктам;
ﾷ По увеличению доли в текущих клиентах;
ﾷ По лидогенерации из различных каналов;
ﾷ По оттоку клиентов;
ﾷ По невозврату дебиторской задолженности (если есть такая проблема).
Чем глубже вы копаете по каждому направлению и разбиваете каждую цифру плана, понимая что может на нее влиять, из чего она может складывать, тем лучше будут результаты.
Каждую цифру в плане разбейте еще по следующим направлениям:
ﾷ По регионам;
ﾷ По отделам;
ﾷ По сотрудникам;
ﾷ По месяцам/дням;
ﾷ По промежуточным показателям эффективности с учетом показателей по конверсии в воронке (текущая и новая клиентская база).
3) Назначаем ответственных для выполнения плана
За выполнение каждой цифры из плана должны быть назначены ответственный сотрудники.
Цифры, за которые никто не несет ответственности, часто выпадают из зоны контроля. Хотя они могут значительно повлиять на достижение общего результата.
В зависимости от сферы бизнеса можно анализировать и улучшать более 350 показателей. За каждый из них должен отвечать конкретный человек в компании.
ВСЕ ПОКАЗАТЕЛИ МОЖНО РАЗБИТЬ ПО СЛЕДУЮЩИМ НАПРАВЛЕНИЯМ:
ﾷ Лидогенерация;
ﾷ Воронка продаж по новым клиентам;
ﾷ Активность новых покупателей;
ﾷ Воронка продаж по текущим клиентам;
ﾷ Юбка продаж (допродажи текущим клиентам, LTV — ценность клиента);
ﾷ Активность текущих покупателей.
Важно также помнить, что план продаж должен составляться с учетом финансового и маркетингового плана. Рассчитывать на значительный рост вы не можете, если вам для этого дополнительные вложения или освоение новых рынков, доработка продукта и т.д. понадобятся. Все три плана построены должны быть с учетом задач и особенностей каждого из них.
Используйте описанную выше систему, чтобы рабочий план продаж составить. Помните, что не будет он никогда идеальным и вы внести изменения всегда сможете в зависимости от ситуации на рынке.
4) План продаж: образец
Можно рассчитывать планы продаж на долгосрочный и краткосрочный периоды. Но когда экономика скачет, то в первом случае это больше будет похоже на прогнозы.
Краткосрочный план – это годовые цифры, которые потом детализируются на квартал, месяц, неделю, день. Допустим, годовой план продаж составляет 120 млн руб., тогда общий план отдела продаж составит:
ﾷ Квартал – 30 млн руб.
ﾷ Месяц – 10 млн руб.
ﾷ Неделя – 2,5 млн руб.
ﾷ День – 500 тыс. руб.
Декомпозиция позволяет равномерно распределять усилия, не скатываться в авралы в конце периода, долго раскачиваясь в начале.Наиболее распространенный способ постановки планов – от предыдущего периода. Если прошлый план был выполнен, то в новом году можно спланировать рост минимум на 15-20%.
ПРИМЕРЫ
Задача 1: Представим, что вы market place между производителями и компаниями, торгующими обувью в рознице. Нужно перечислить показатели, которые собственник должен знать и контролировать.
Результат:
— Количество входящих клиентов
— Соотношение лида и маржи (возможно по каким-то позициям нет смысла работать)
— Конверсия входящего потока клиентов
— Выполнение планов по регионам
— Контрактов с поставщиками
— Выполнение планов по городам-миллионникам
— Количество новых клиентов
— Эффективность системы лояльности
— Средняя закупка в рублях по каждой сделке
— Цена привлечения 1 лида
— Количество постоянных клиентов
— Эффективность каждого сотрудника
— Средняя маржа сделки
— План на каждого сотрудника
— Средняя маржа по поставщику
— Количество отказов
— Обеспеченность заказов у поставщика
— Анализ отзывов и оценок
— Конверсия по направлениям товара
— Эффективность канала привлечения клиента
— Сегментация продаж
— Эффективность email-рассылки
— Количество сделокв регионах
— позиция сайта в поисковике
— Количество сделок в городах-миллионниках
— Соотношение лида и маржи (возможно по каким-то позициям нет смысла работать)
— Цикл сделки
— Выполнение планов по регионам
Необходимо также разделить показатели по группам:
— маркетинг по текущим и новым клиентам;— продажи по текущим и новым клиентам;— группы клиентов (крупные, мелкие).
Задача 2: Представим, что вы собственник розничного магазина детской одежды. Нужно прописать параметры маркетингового и плана продаж.
Результат:
Показатели для собственника:
Показатели для отдела маркетинга:
— Оборот в месяц, в год, в неделю, в день;
— Оценка показателей продаж: в сезон, не сезон, в период акций;
— Средний чек магазина, смены, сотрудника;
— Оценка показателей рекламы: онлайн, офлайн;
— Конверсия трафика в покупки;
— Оценка эффективности программ лояльности;
— Ассортиментная матрица;
— Количество закупок;
— Норма прибыли в процентах: по товарам, по брендам, по ассортименту;
— Регулярность закупок;
— План затрат;
— Повторные продажи;
— План закупок ликвидного товара:в сезон, не сезон, высокий сезон;
— Конверсия тех, кто проходит мимо магазина, в тех, кто зашел;
— Покупка франшиз;
— Оценка эффективности продаж франшиз.
2. Как выполнить план продаж? Распределяй, властвуй, анализируй
Корректно составленный план продаж - это лишь половина успеха. При этом сам по себе план не выполнится, его важно распределять и не забывать, что эта функция закреплена в людях. Поэтому вторая половина успеха — это грамотное распределение плана продаж по исполнителям. О чём сегодня и поговорим.
1) Какие встречаются ошибки при распределении плана продаж по исполнителям?
У нас есть условие: план продаж, 1 руководитель, 10 менеджеров и 100 тонн продукции, которую необходимо продать. И напрашивается простое решение — каждый менеджер должен продать по 10 тонн продукции.
Но может думать совершенно по-другому руководитель отдела продаж: «Так, 9 менеджеров у меня уже свои проверенные люди, а один какой-то новенький. Поэтому 9 менеджерам я поставлю план по 5 тонн, а этому новенькому поставлю план 55 тонн. Возможно, грубый и довольно утрированный пример, но он наглядно показывает, как одному специалисту делаем заведомо невыполнимый план при той клиентской базе, которая у него есть. А другим делаем максимально комфортный план для того, чтобы они получили свою мотивацию.
С другой стороны, если мы начнём распределять план ровно по 10 тонн: всем ли нужно распределить по 10 тонн? Почему всем по 10 тонн? Только потому что менеджеров 10?
При этом каждый из них работает с конкретными клиентами, у которых есть своя история продаж. И самый простой вариант – распределить по этой истории. Но, например, у какого-то менеджера есть клиенты, которые продают меньше, и у него история отгрузок соответственно меньше. Значит ли это, что они не имеют потенциал роста или просто клиенты не раскаченные?
А есть другие клиенты, которым продаётся много, но, возможно, это предел их продаж. И когда мы ставим увеличение плана продаж на 10%, то для одного менеджера его выполнить не составит труда, для другого осилить такой план просто невозможно.
И возникает вопрос: а от чего же отталкиваться и по какой базе распределять план продаж? Опять же, распределять исключительно по истории продаж не очень корректно. При этом, когда руководитель ставит план менеджерам, он же начинает ставить его в каких-то разрезах, например, разные группы продукции.
Для примера возьмём производителей мяса. У них есть как минимум 3 категории продукции: охлажденная, замороженная и переработанная. Это разные группы продукции, которые и продаваться могут по-разному. И распределять, например, план продаж по охлаждённой продукции пропорционально общему объёму продаж будет нелогично. То есть охлаждённую продукцию необходимо распределять именно пропорционально продажам охлаждённой продукции.
Тут много вопросов появляется, ответы на которые ищут немногие. И распределение полученного плана продаж на реальных исполнителей происходит не с точки зрения адекватной базы, а с точки зрения субъективного предпочтения руководителя продаж.
Так вроде бы правильно сформированный план в целом по компании, но неправильно распределённый на отдельных исполнителей, будет неэффективно исполняться. Потому что там, где нужно прикладывать усилия — мы их не прикладываем. А где мы прикладываем, там нет возможности достичь большего результата.
2) Как должен быть организован процесс распределения плана продаж по исполнителям?
1. Определяем базу распределения
Мы считаем наиболее адекватной базой распределения такой параметр, как ёмкость клиента. При этом под клиентом здесь может подразумеваться и торговая точка, куда мы отгружаем, и какой-то более крупный оптовый клиент.
Важный момент — ёмкость распределения она всегда у клиента. Это не ёмкость торгового представителя, не ёмкость супервайзера, не ёмкость руководителя отдела продаж. Всегда ёмкость – клиент. И если мы не распределяем план до торговой точки, а распределяем его, например, до торгового представителя, то ёмкость торгового представителя равна ёмкости его клиентов, с которыми он работает. При этом ёмкость клиента определяется двумя стратегиями:
Первая стратегия – по истории отгрузок. На неё нельзя совсем не смотреть. Мы должны знать сколько отгружали клиенту раньше.
Вторая стратегия – по параметрам. Так, если мы говорим, что нам нужна ёмкость клиента по продаже охлаждённого мяса, то она может определяться параметрами торговой точки.
Например, наличие холодильников для охлаждённого мяса. При их отсутствии для охлажденной продукции ёмкости в принципе нет. Если же они есть, то какого размера эти холодильники, сколько продукции может быть выложено?
Другой параметр – это, какой трафик через эту торговую точку проходит.
Таким образом, для каждой группы продукции мы можем посчитать свои параметры ёмкости по двум стратегиям – стратегия ёмкости по истории отгрузок и ёмкость по параметрам клиента. Соответственно, у нас появляются 2 цифры, по которым мы уже можем принять решение. И мы понимаем, что разные торговые точки могут иметь разную ёмкость по разным товарным категориям.
Вернёмся к примеру с производителями мяса. Какие-то торговые точки не торгуют охлажденной продукцией, только заморозкой. И пытаться на них распределять план по охлажденному мясу бессмысленно. Там может быть только заморозка. А другие, наоборот, не занимаются заморозкой и у них нет морозильников, которые позволяют её хранить. Поэтому мы вводим такой параметр, как вид ёмкости. И исходя из тех товарных категорий, которыми мы занимаемся, формируем перечень видов ёмкостей, которые должны рассчитываться для клиентов, с которыми мы работаем. А для распределения плана по каждому клиенту в разрезе вида ёмкости мы должны рассчитать его ёмкость.
2. Как выполняется распределение плана продаж?
Мы считаем, что сама процедура распределения всё-таки должна выполняться человеком, поэтому оно должно происходить сверху вниз. И когда мы получаем план продаж по товарным категориям и по каналам продаж (алгоритм составления плана продаж по товарным категориям и SKU в прошлой статье), то этот план сначала попадает в руки руководителя отдела продаж. Он, как правило, отвечает либо за какой-то канал, либо за какую-то товарную категорию в канале (всё зависит от размера компании). В крупной компании может быть одна товарная категория, один канал и свой руководитель продаж. Где-то может быть один руководитель, который отвечает за всё. Но у каждого руководителя отдела продаж появляется некоторое количество цифр, которые он должен распределить по исполнителям.
Классическая схема организации для прямых продаж:
руководитель отдела продаж – супервайзер торговый – представитель
ﾷ Логично тогда, что руководитель отдела продаж будет сначала распределять план продаж на супервайзеров, пропорционально ёмкости супервайзеров (ёмкость всех клиентов, которые обслуживаются всеми торговыми представителями, которые под этим супервайзером). При этом руководитель смотрит на результаты распределения в системе, то есть, как предлагает распределить система. При необходимости он может сделать экспертные корректировки и сформировать план продаж на конкретных супервайзеров.
ﾷ Далее супервайзеры получают свой план продаж. Они соответственно распределяют его пропорционально ёмкости торговых представителей (складывается исходя из ёмкостей их клиентов) и формируют план продаж по торговым представителям.
В конечном варианте мы получаем план продаж, где видно:
ﾷ какая товарная категория
ﾷ в какую торговую точку
ﾷ каким торговым представителям
ﾷ под руководством какого супервайзера
ﾷ в каком объёме должна продаваться.
И у нас получается не просто план продаж по компании: мы точно знаем, кто будет продавать; почему и где мы будем прирастать.
3. С какой периодичностью проводить план — фактный анализ?
Получив план продаж по торговой точке, по каждому клиенту и по торговым представителям, необходимо его анализировать. В случае с торговыми представителями есть смысл анализировать план-факт для оценки исполнимости подневно. Ведь мы знаем точно, в какой день торговый представитель входит в какую торговую точку. Имея план продаж на месяц, зная уже факт исполнения, зная сколько мы должны до конца месяца ещё допродать, зная сколько посещений осталось, мы знаем план на каждый день, на каждое посещение в торговую точку. И логично супервайзеру анализировать его подневно.
В случае, если это не прямые продажи, а работа с клиентами, где у нас нет такой чёткой периодичности, то план-факт нужно проводить как минимум раз в неделю, но не реже. Это позволит избавляться от нелинейного исполнения плана продаж в течении периода. Продажи должны равномерно происходить, с поправкой на сезонность, которая может быть в том числе внутри месяца.
3) Что даёт детально распределённый план продаж по исполнителям?
ﾷ Избавляет от субъективности формирования планов продаж на отдельных исполнителей. Это позволяет поддерживать наиболее здоровый микроклимат в коллективе.
ﾷ Позволяет аудировать цифры. В случае отклонения мы понимаем, на ком мы отклоняемся, на какой товарной категории и на какой торговой точке.
ﾷ Детально составленный план, особенно для новых исполнителей продаж, даёт лучшее понимание, как его исполнять. Например, когда приходит новый торговый представитель и ему говорят: вот тебе территория, иди, продавай на миллион. Конечно, у него нет понимания — что идти продавать, на какие товарные категории есть потенциал, какие уже проработаны. А когда он получает план по торговым точкам, да ещё и план продаж на день посещений (это в случае, если мы ведём управление ежедневно), то торговый представитель имеет более понятную цель.
Четкое понимание сотрудником его задач – это уже существенная часть их выполнения
Конечно, чтобы построить план продаж и обеспечить его исполнение, нужно обращать внимание на множество деталей. Но при этом они всё-таки подчиняются алгоритмам и определённым правилам. Таким образом, будет построен план не на талантах специалистов, а на конкретных технологиях. И на самом деле на рынке FMCG больше алгоритмичного, чем кажется на первый взгляд.
Вывод:
В идеале план продаж должен выполняться каждый месяц, но на практике это не всегда происходит.
Независимо от специфики компании есть типичные причины того, почему не выполняется план продаж:
Не менее важно провести работу с самими менеджерами.
ﾷ Проанализируйте причины невыполнения плана.
ﾷ Проработайте проблемный этап воронки продаж.
ﾷ Проведите обучение менеджеров.
ﾷ Освободите менеджеров от лишних обязанностей, не относящихся к продажам.
ﾷ Обеспечьте персонал всем необходимым для работы.
ﾷ Осуществляйте текущий контроль.
Чтобы отдел смог выполнить план продаж, нужно проводить регулярную работу: учитывать показатели прошлых периодов, мотивировать менеджеров, вести динамический ежедневный контроль текущих достижений.
Для составления плана продаж учитывайте показатели эффективности, замеряя в свой бизнесе, ставьте ответственных за достижение результата, и главное, каких целей вы хотите достичь!