Строители адаптировались к изменениям и перестроили логистику. Об этом и о главном в бизнесе — директор компании «Топ Стиль» Аркадий БРЕЗГУНОВ. Уже более 19 лет он делает окна, находит ответственных людей в команду и успевает развивать социальные проекты.
Справка
- Брезгунов Аркадий Евгеньевич — основатель, директор и собственник ООО ПСК «Топ Стиль» (г. Новосибирск).
- Родился 4 июня 1980 г.
- Занимается установкой окон более 20 лет, в 2003 г. создал компанию «Топ Стиль».
- В 2022 году завершил обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров.
- В настоящее время объем выпуска пластиковых и алюминиевых светопрозрачных конструкций компании «Топ Стиль» составляет более 6 000 кв. м в месяц, при этом площадь производственно-строительного комплекса компании — более 3 000 кв. м.
- «Топ Стиль» работает с крупнейшими застройщиками в Новосибирске («Брусника», «Расцветай», «Альфакапитал» и др.).
- В мае 2022 г. компания «Топ Стиль» заняла первое место в региональном этапе конкурса в области предпринимательства «Золотой Меркурий» по итогам 2021 года в сфере строительства.
Производственная база
– Аркадий Евгеньевич, расскажите о своей компании — какие виды окон вы делаете?
– Мы делаем не только классические окна, но и другие светопрозрачные конструкции: офисные перегородки, витражи, стеклянные двери, раздвижные окна, стекла для настенных картин, указателей и рекламных установок, занимаемся фасадным остеклением.
– Какие из технологических операций на производстве Вы делаете своими силами?
– У нас есть отдельный цех полимеризации алюминия — окрашиваем металлические профили для будущих окон в цвета, выбранные клиентами. Эту технологию мы освоили не сразу, но на одном из этапов развития компании стало понятно, что пора. Полимеризация алюминия на своей производственной площадке дает большую степень свободы решения логистических задач, оперативности выполнения заказов, создает возможности выбора цветовой палитры окон для клиентов — при этом мы уверены в совпадении ожиданий и результата. На сегодняшний день более 70% объема окрашенного металла в наших конструкциях прошли окраску в нашем цехе.
– Какие из операций вам удалось перевести в автоматический режим?
– Недавно мы закупили новые станки для автоматизации обработки алюминия. Так мы минимизируем влияние человеческого фактора: в полностью автоматическом режиме обрабатываем алюминиевые детали: фрезеруем, формируем и делаем дальнейшие операции по технологическому циклу.
– Как при этом удается планировать объем производства с учетом переменчивых обстоятельств на внешнем рынке?
– Я взял за правило проводить в компании стратегические ежегодные сессии, где мы определяем планы на год. В рамках текущего 2022 года целью было развитие премиальных сегментов — производство алюминиевых окон, более дорогостоящих пластиковых окон. В силу изменения обстоятельств и экономической ситуации мы не выполнили запланированные амбициозные показатели в процентном соотношении: объем производства по сравнению с плановым уменьшился, от прошлого года мы идем с отставанием примерно в 15%. Но еще год назад и ситуация была кардинально иной. Ранее мы нацеливались уйти из эконом-сегмента, но жизнь показывает, что и в среднем сегменте есть снижение. Поэтому сейчас мы придерживаемся выбранного вектора развития, но скорректировали планы, снизили темпы и для сотрудников отдела продаж уменьшили горизонт планирования до месяца. Конечно, общую ситуацию держу в голове и оперативно меняю ориентиры, за последние полгода важно было быстро перестроить логистику, принять изменения потребительских настроений и не создавать из этого трагедию, а найти возможности развиваться дальше. Мир стал очень вариативным и изменчивым, это данность, а в строительной отрасли приходится приспосабливаться, чтобы планомерно идти дальше.
Работа с клиентами и партнерами
– Вы упомянули изменения потребительских настроений — остались ли при этом пластиковые окна на первом месте по сравнению с алюминиевыми?
– Да, сейчас львиную долю спроса составляют пластиковые окна. Сегмент алюминиевых конструкций у нас еще не развит, всё впереди. Весьма вероятно, что этому будет способствовать дальнейшее лоббирование законопроектов об обязательной установке алюминиевых окон в муниципальных учреждениях. Такой подход уже понемногу практикуют в нескольких регионах России, в частности, в Санкт-Петербурге. И законодателям, и маркетологам есть над чем работать в создании ценности алюминиевых окон в сознании потребителей. На примере европейских стран видим, что этапы закономерны — там мода на пластик уже уходит. Алюминиевые профили гораздо легче металлопластиковых и за счет этого дают возможность сделать окна нестандартных габаритов, вписаться в интересные архитектурные решения, сделать панорамное остекление «в пол». Но при этом алюминиевое окно стоит в два раза дороже пластикового.
– С учётом этого кто сейчас выбирает алюминиевые окна?
– Пока алюминий больше выбирают компании — для установки окон, перегородок, фасадов в офисах, но и в малоэтажном строительстве тоже спрос есть — для установки в качестве основных окон, на верандах, террасах. Многие владельцы домов уже понимают, что приятно находиться в продуманном и стильном месте, выбирать нестандартные решения. И если можно на это повлиять — люди охотно это делают.
– Как часто реализуются интересные дизайнерские решения с применением окон с алюминиевым профилем, перегородок из стекла или других нестандартных вариантов?
– Дизайнерские оконные проёмы — как раз чаще в коттеджах, по индивидуальному заказу, либо второй вариант — по готовому дизайн-проекту в корпоративном сегменте, при оформлении офисов, зон продаж, кабинетов. Часто при этом требуется изготовление крупногабаритных сплошных стёкол — так, недавно установили стекло 3×5 м, в своем офисе продаж демонстрируем клиентам стеклянные перегородки с размерами 1,5×3 м. Очень частый запрос у клиентов формулируется так: «Сделайте мне так, чтобы было много света», а мы уже подбираем технологические решения.
– Используете ли при этом новые виды стёкол — мультифункциональные?
– Да, это один из способов уменьшить теплопотери в домах. Уже создано много вариантов стёкол со спецпокрытиями, нанопокрытиями и напылениями — так, стекло с напылением ионов серебра эффективно снижает теплопотери. Передовые застройщики уже на уровне проектов закладывают в проект установку окон со стеклами с повышенными требованиями к энергоэффективности. К тому же скоро выходит новый ГОСТ, и если раньше коэффициент теплопередачи для сдачи дома в эксплуатацию был 0,65%, сейчас повышен до 0,76%. А раз растут требования к энергоэффективности, повышаются и стандарты для стекла.
– В вашей отрасли демпинг со стороны конкурентов — ежедневное явление. Как удаётся держать баланс качества и цены?
– Демпинг в нашей отрасли был давно, кто-то из краткосрочных конкурентов берет объемом, не считая экономические показатели. Особенно это актуально для муниципальных и госконтрактов, тендеров, когда в виртуальном пространстве путем нажатия кнопки снижают цену, а результат не всегда очевиден. Однажды мы участвовали в показательном тендере на реконструкцию дома культуры в Новосибирской области. Мы подготовили расчеты, прошли согласования, подготовили необходимые обследования объекта. В итоге наша цена была сбита на 30% — ниже нашей себестоимости. Установить качественные окна по такой цене вряд ли возможно. И мы снижать для себя планку не собирались и не собираемся. Прошёл год, позвонил в администрацию этого города узнать, как дела. И узнаю, что та компания-конкурент отказалась от выполнения тендера, им невыгодно стало. Их занесли в чёрный список, но окна спустя год установлены так и не были. И таких случаев много. Хорошо, что рынок становится узкий, непрофессионалы постепенно уходят. Сейчас становится все больше и больше честных конкурентов, наших коллег, которые объективно для себя понимают ситуацию, считают экономику и знают, с помощью каких инструментов они зарабатывают. В целом наши конкуренты в ценовом сегменте чуть выше среднего сейчас все адекватные, есть понимание долгосрочных перспектив.
– Ощущаете ли вы конкуренцию со стороны федеральных компаний и дилеров?
– Производство и установка окон — один из уникальных сегментов рынка. В отличие от продуктового ритейла у нас нет выраженного лидерства федеральных компаний. Таких, знаете, в классическом смысле федералов с авторитарным управлением из столицы. Есть две крупных компании, с которыми мы считаемся — барнаульская, у нее пять заводов, и московская, у неё заводы в разных регионах. Но это не массовое явление. У нас специфичный товар — крупногабаритный, хрупкий, объемный, отсюда возникают нюансы в логистике начиная с упаковки и заканчивая спецтранспортом. И мы, и конкуренты стараемся работать локально, это наш путь спасения от издержек. Мы не можем и не будем строить огромные распределительные центры, отправлять окна в разные регионы — нецелесообразно с учетом затрат на логистику. Так что производство во многом остается региональным.
– Вы больше ориентируетесь на работу с крупными заказчиками (строительными компаниями) или частными лицами?
– Стремимся к паритету, чтобы теоретический провал по объему не стал критичным. По факту примерно 70% объема нашего производства приходится на долю застройщиков, остальное — заказы для частных лиц.
Управление бизнесом
– На Ваш взгляд, насколько важна для бизнеса, тесно связанного со строительной отраслью, личная роль руководителя и его непосредственное участие в ключевых бизнес-процессах?
– Начав работать «на себя» в 20 лет, я не имел управленческого образования. Долгое время я действовал по интуиции и контролировал всё по максимуму, но на уровне сознания понимал, что абсолютно всё сделать самому нельзя, проконтролировать тоже не удастся и не имеет смысла. В итоге долгим путем я пришёл к делегированию.
– Как же найти баланс между способностью держать руку на пульсе событий в компании и умением доверить полномочия?
– Как и многие руководители в бизнесе, я научился доверять дела надежным людям. Ключевое тут — доверие, когда можешь что-то поручить и быть уверен, что это будет сделано. Но для такого доверия должна быть сильная команда профессионалов, а не просто слепое доверие. Сейчас у нас именно такая. Вопрос делегирования основных текущих задач уже не стоит. Касательно новых проектов — тут вопрос с делегированием острый. Сейчас мы обновили нашу команду: усилили её, добавив нескольких профессионалов. Результаты скоро появятся.
– Как вы при этом контролируете своих сотрудников?
– Я привык работать так: есть задача, мне нужно ее решение, а не поминутный отчет. В этом году я проходил обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в условиях цифровизации. Помимо вопросов по управлению организацией рассматривали и пять обобщенных уровней компетенций сотрудников. На первом уровне новички, которые проходят испытательный срок, на втором — сотрудники в штате. На третьем — люди, которые понимают и знают свою работу, четвертый — профессионалы, которым можно довериться, и пятый — «звезды». С уверенностью считаю, что у большинства наших сотрудников четвертый уровень компетенций, и они справляются.
– Что еще дала Президентская программа подготовки управленческих кадров Вашему бизнесу и Вам лично?
– У нас собралась крутая команда коллег и однокурсников: все руководители из разных сфер, интересные люди, каждый со своим опытом. Было полезно сравнить подходы других людей, приподняться над текущей ситуацией и найти новые решения насущных задач. Обучение было со специализацией в цифровых технологиях, мною был подготовлен проект по цифровизации нашего направления, и сейчас мы постепенно продвигаемся в этом направлении. В перспективе это упростит и ускорит работу многих сотрудников в плане как исполнения задач, так и контроля. Мы уже стали делать дашборды с ключевыми показателями состояния бизнеса, чтобы руководители подразделений могли учитывать эту информацию. Делали похожие «информационные сводки» и ранее, но в другом формате, с другим уровнем понимания целей и задач. Сейчас я уже осознанно понимаю, как это сделать эффективным инструментом работы.Для меня лично это стало переходом на новый уровень — если ранее я многие решения принимал на уровне интуиции, то сейчас уже есть понимание, как во многих сомнительных моментах просчитать риски, как выстроить работу команды. Это дорогого стоит. В компаниях малого и среднего бизнеса, на мой взгляд, очень мало таких команд, которые работают с таким уровнем мышления. Вообще на Президентской программе я познакомился с единомышленниками — никогда не думал, что есть столько неравнодушных руководителей, готовых менять подходы, развиваться, создавать новые варианты программного обеспечения для своей работы, сокращать очереди. Понятно, что не всегда желания совпадают с реальностью, но когда человек думает в нужном направлении, обычно изменения становятся заметны.
– Какие алгоритмы работы с ошибками в бизнес-процессах действуют у Вас в компании?
– Бизнес-процессы важно уметь описать, оцифровать, внести данные и иметь возможность их корректировки. Постепенно мы внедряем положительные изменения: ставим CRM-программу с автоматической системой обработки задач, вот сейчас тестируем оцифрованную систему согласования доставки готовых изделий на объект. Случается, что новшества с трудом воспринимаются сотрудниками, много непривычного. Но в перспективе все отлаживается, формируются привычки, накапливается опыт работы, в том числе с возможными ошибками.
Кадровая политика
– Расскажите, какие принципы кадровой политики позволили привлечь ответственных людей?
– Многие люди со мной с тех пор, как компания выросла. Они профессионалы, ценю их. Высококлассные специалисты есть и среди основного состава нашей молодой команды. Моя особая гордость — у нас нет текучки кадров среди монтажников — сотрудников «первой линии» непосредственной работы с клиентами.
– Как вы выстраиваете работу с персоналом для такого результата?
– У меня есть правило: работа должна строиться по системе «win-win» («выигрыш-выигрыш»). Это означает, что каждый из сотрудников, клиентов, партнеров, поставщиков должен понимать и получать свои преимущества от нашего сотрудничества, равно как и компания получает их. Для сотрудников я по умолчанию предусматриваю своевременную заработную плату на уровне чуть выше среднего. Плюс я не формалист, а поддерживаю достаточно свободный и активный подход к работе и к жизни. Так, 2022 год я объявил в компании годом развития и физической активности — на деле напоминаем людям, что надо заниматься спортом, развиваться умственно, читать, делиться информацией, думаем еще организовать книжный клуб. Не все в это вовлекаются, но кому интересно — мы рады, это появление новых интересов и развитие наших людей.
– Какие традиции компании вы поддерживаете и готовы их финансировать и дальше?
– Есть традиции, которые не столько зависят от финансов, сколько от ощущения общности, принадлежности к профессиональному кругу. Так, день рождения компании в августе мы традиционно приурочили в 2022 году ко Дню строителя и неформально отпраздновали вместе с сотрудниками и партнерами на берегу реки. Столь же душевно устраиваем новогодние праздники, поздравляем именинников в компании. Еще от атмосферы в коллективе зависит и активность, а на атмосферу напрямую влияет руководитель. Я приучил команду, что мы открыто декларируем все экономические результаты компании за каждый квартал и год, ситуация предельно понятна каждому. В итоге энергию направляем не на домыслы о перспективах и переживаниях за будущее, а, например, на марафон по поддержанию порядка на рабочем месте.