Всем привет!
Сегодня мы расскажем о том, как эволюционировала система принятия решений в Сибуре!
Изначально, в Сибуре был взят курс на цифровую трансформацию и сформирована стратегия развития. С чего мы начали:
Была задана общая цель - получить эффект от организационных проектов (то есть проектов, автоматизации и реинжиниринга процессов) около 30 млрд рублей до 2025 года.
- Было примерное понимание, какие инициативы ускорят достижение нашей цели. Количество необходимых для этого проектов росло, как росла и скорость изменений в отделе. Тем не менее, процесс осложняли существующие процедуры управления проектами.
Все решения принимались на КУОПах - Комитетах по управлению организационными проектами. На таких совещаниях присутствовал расширенный список участников – Менеджеров и Членов Правления – это более 50 человек! Их достаточно сложно собрать и что немаловажно, всех требовалось погрузить в вопросы (которые некоторых участников затрагивали косвенно). Понятно, что подготовка к такому высокоуровневому, большому собранию для проектной команды была сопряжена с определенными сложностями и стрессом.
При этом число реализуемых проектов постоянно возрастало, ужесточались требования к их качеству, срокам и бюджетам. Среди основных вызовов мы выделили:
одновременную реализацию большого количества проектов (более 300 проектов в 2022) со все большим количеством участников и затронутых изменениями процессов;
запрос на ускорение изменений без потери управляемости и дисциплины;
- культуру «критики»;
- отсутствие системы приоритетов по проектам при принятии решений;
- сложность оценки окупаемости проектов или выгоды, получаемой компанией от их реализации, так как не все результаты поддаются четкому измерению.
Все это выливалось в несколько проблем:
- В компании не было единой картины по портфелям проектов - не было декомпозиции по сквозным процессам;
- Низкая пропускная способность принятия решений - встречи Комитета проходили редко, обсуждения могли затягиваться или переносится, команды не всегда были готовы открыто и честно говорить об объективных проблемах и зачастую показывали проект в излишне оптимистичном свете, что вело к появлению «арбузных» статусов - зеленых снаружи, красных внутри;
- Низкая дисциплина реализации проектов - между встречами КУОПа все могло повернуться на 180 градусов, а согласование получали на определенный срок и бюджет, как правило, большой. Пересогласование занимало несколько месяцев. Также не существовало единых процессов подготовки к вынесению проектов на более высокий уровень - все говорили на разных языках;
- Отсутствие приоритезации среди проектов, что приводило к размыванию внимания и ресурсов. Не хватало глубокого понимания хода проектов и приносимых ими выгод, то есть концентрации на самом важном.
Первоначально, необходимо было создать фокус в управлении проектами и разработать правила игры. И первое, с чего мы начали наше революционно-эволюционное движение, это система принятия решений.
- Мы применили принцип делегирования: разделили проекты по портфелям сквозных процессов и ввели портфельное управление проектами. То есть «большой» портфель компании (300 + орг. проектов) разделили примерно на 9 портфелей, направленных на улучшение и цифровизацию конкретных процессов (например, Управление цепочками поставок и логистики, Маркетинга и продаж, Надежности и ремонтов на производстве и других). У каждого процесса есть Владелец и Менеджер процесса – Член Правления и Директор, отвечающие за эффективность всего процесса в целом. По каждому портфелю проектов был создан Управляющий Совет Портфеля орг. проектов сквозного процесса, куда вошли Владелец и Менеджер процесса, а также 2-3 Руководителя из смежных процессов. Этому более мобильному и погруженному в тематику конкретного процесса Совету Комитет делегировал право принимать все решения в рамках выделенного денежного лимита с обязательством получить определенные эффекты, в том числе денежные, от внедряемых ими проектов.
- Дополнительно, мы внедрили возможность (в зависимости от денежного лимита) принимать решения 3-мя «ключами»: 3-мя Директорами функций или 3-мя Членами Правления заинтересованных функций. Внутри сквозного процесса появилось больше свободы и маневренности, позволяющие достичь поставленных компанией целей.
На первый взгляд, такие изменения могут показаться довольно обыденными. Однако, если добавить в это уравнение тысячи сотрудников огромного производственного холдинга, участвующих в проектной деятельности на разных предприятиях во всех уголках страны, то внедрение таких изменений стало монументальной и амбициозной задачей. Сами же изменения протекали в строгом соблюдении ключевых системообразующих ценностей компании, основополагающей из которых является безопасность.
Для контроля всего портфеля и формирования единых стандартов проектной деятельности был внедрен единый портфельный офис - ФУОП, в который вошли профессионалы с компетенциями проектного управления и профильными компетенциями в сквозном процессе.
ФУОП отслеживает, контролирует, а где-то и задает правила игры в том, как исполняются бюджеты, достигаются эффекты и планируются сроки по проектам, а также сбалансированность всего портфеля в целом. При этом, для целей отдельного портфеля или крупного проекта, сохранилась возможность быстро создавать гибкие, «дышащие» структуры проектных офисов, которые могут работать относительно автономно, применяя единые стандарты и разговаривая на едином и понятном всей Компании языке. Такой подход принес ряд преимуществ:
- прозрачность;
- согласованность;
- возможность отслеживания хода работ по проектам в реальном времени;
- возможность более оперативного принятия решений;
- возможность разумного планирования на высоком уровне;
- формирование баз полезной аналитической информации;
- возможность выделения большего времени на творческую и стратегически важную работу.
В следующей статье мы расскажем, что мы делаем сейчас и как внедряем у себя гибкие методологии проектного управления.
До встречи в нашем блоге!