Современные рекрутеры значительно продвинулись в своих познаниях и методах поиска и найма сотрудников: кейс-интервью, офлайн поиск по всем каналам, таргет, психометрическая оценка и т. д.
Но даже сейчас при всём великолепии технологий и инструментов, ещё очень большое количество компаний и инхаус эйчаров из раза в раз сталкиваются с проблемой психологического несоответствия кандидатов и компаний. Это самое обидное, — и из-за того, что не сразу выясняется, и от того, что никто в этом не виноват: сотрудник может на 200% подходить по профессиональным навыкам, но иметь полный рассинхрон в ценностном плане.
В статье поговорим о том, как развился процесс поиска и найма кандидатов, какие инструменты применяют современные hr-менеджеры и чего же всё-таки не хватает всем нам для полного счастья.
Поиск персонала: как это было раньше
Мы не будем углубляться в историю рекрутинга и рассказывать, как этот процесс проходил в советский период и лихие 90-е. Для того, чтобы понимать, какие изменения произошли, достаточно взглянуть на основные положения того, как искали и нанимали сотрудников раньше.
Поиск
- Рассматривались кандидаты только с наличием «корочки» — высшего образования, желательно профильного.
- Кандидата подбирали строго под должность, он должен был обладать подходящим образованием, навыками и опытом.
- Во многих случаях поиском и наймом занимался сам собственник бизнеса или любой «свободный» сотрудник, который мог не обладать необходимыми для этого компетенциями.
Собеседование
- Чаще всего проводилось в офлайн формате на территории работодателя.
- Оценка кандидата проводилась сугубо субъективная — на усмотрение того, кто проводил собеседование.
Онбординг
Его просто не существовало: весь процесс адаптации сводился к знакомству с нормативно-правовыми актами, коллективом и рабочими задачами, в большинстве случаев никакого ввода в должность и постепенного погружения не проводилось.
Изменения и тенденции в рекрутинге: куда мы движемся
За последнее время рекрутинговые процессы в большинстве своём перешли из офлайна в онлайн, компании внедрили автоматизированную систему, стали применять маркетинг в рекрутинге, использовать соц. сети для поиска кандидатов и ещё много чего.
Развитие процессов повлекло за собой развитие внутренних и внешних HR-служб: начиная от маркетинга в продвижении («продаже») вакансии и оценки кандидатов и заканчивая выстроенным поэтапным онбордингом новых сотрудников.
Во многом на изменение системы и рынка повлияла эпидемия COVID-19, но об этом мы подробно писали в исследовании.
В рамках данной статьи для нас наиболее интересна трансформация оценки персонала. Если ранее она производилась в основном на субъективном уровне, то сейчас многие компании начали оценивать не только профессиональные навыки, но и soft skills и даже потенциал кандидата.
И, несмотря на то, что сейчас «каждая уважающая себя» компания просит кандидатов указать свои hard и soft skills, — это не предел мечтаний: передовые HR-службы проводят ещё предварительную оценку кандидатов.
Под оценкой кандидатов мы понимаем проведение психометрического тестирования (одного или нескольких), которое показывает не проф. пригодность или непригодность сотрудника, а раскрывает его личностные характеристики и поведенческие модели: преобладающие черты характера, мотиваторы и деструкторы в работе и т. д.
Такой формат позволяет более глубоко узнать кандидата и, самое главное, понять — действительно ли этот человек подходит данной работе, а она ему.
Ведь как часто бывает — сотрудник хороший, а работает плохо. Почему? Потому что ценностный рассинхрон с компанией, и никто в этом не виноват.
Оценка позволяет свести к минимуму вероятность таких ситуаций, но есть одна проблема. Та диагностика личности, которую применяют в большинстве случаев — не даёт полной картины, либо она малоэффективна, либо не имеет научного обоснования, а значит, ей нельзя доверять в полной мере.
Например, компания N при подборе кандидатов проводит их оценку с помощью цветового теста Люшера. К самому тесту претензий нет, — он на самом деле очень полезен, но не в рекрутинге, а в психиатрии для диагностики или утверждения диагноза, т. к. данный тест даёт понимание эмоционального состояния респондента, а не его устойчивых черт характера.
Другой пример: эйчары компании S оценивают кандидатов через призму соционики. И хотя данная концепция является интересным инструментом, но она не имеет научного обоснования и, соответственно, не признаётся профессиональным сообществом.
Есть, конечно, ещё истории о том, как сотрудников нанимают по соответствию гороскопа, human design и натальным картам, но это уже совсем изотерика, которая не имеет отношения к объективным методам оценки.
Используя подобные инструменты инхаус hr-службы хоть и продвигаются на два шага вперёд в рекрутинге, но в результате делают шаг назад и снова и снова вынуждены искать подходящих сотрудников. А внешние hr-агентства бьются с тем, что никак не могут снизить процент гарантийной замены кандидатов (система, по которой в случае, если в течение определённого периода после выхода кандидата на работу компания заказчика теряет нового сотрудника не по своей инициативе, то агентство бесплатно для заказчика нанимает нового кандидата).
Но во всём этом разнообразии есть инструменты оценки, которые действительно работают, имеют научную базу под собой и позволяют привлекать максимально подходящих специалистов.
Психометрическая оценка: то, чего не хватает для полноценного анализа кандидата
Психометрическая диагностика (оценка) — это научный метод оценки когнитивных навыков и личностных качеств человека, который анализирует такие параметры, как поведенческие черты, способности, предпочитаемые модели поведения людей и т. д.
В основе самого тестирования лежит сравнение ответов респондента с большим количеством ответов предыдущих участников. На основании этого делается вывод, в какой степени данный человек проявляет те или иные поведенческие черты, что отображается в его личностном профиле.
Психометрика закрывает сразу несколько «пробоин»: во-первых, она предоставляет глубокий анализ личности, навыков и способностей каждого кандидата, на основании чего компания понимает, с кем имеет дело и здраво оценивает, насколько человек подходит для должности и корпоративной культуры в целом.
Во-вторых, данный метод обеспечивает равные условия для каждого кандидата, устраняя все возможные предвзятости, и позволяет принимать решения, основываясь на данных, а не на интуиции, как это часто бывает в традиционном формате рекрутинга.
В-третьих, данный подход позволяет и кандидатам здраво оценить свои сильные стороны и зоны развития, возможности и готовность работать на определённой вакансии. Благодаря этому, сотрудники более осознанно планируют своё карьерное продвижение, а компании оптимизируют ресурсы на адаптацию и развитие персонала.
Как итог — компании нанимают максимально подходящих сотрудников, инхаус hr-службы эффективно работают, а внешние рекрутинговые агентства снижают процент гарантийной замены, — все довольны и счастливы.
Кейс из нашей практики
В качестве наглядного примера делимся короткой, но ёмкой историей из нашей работы.
Начальник IT-отдела торговой компании — прекрасный специалист в программном обеспечении и разработке, но по отношению к подчинённым демонстрирует неприемлемое поведение. Его сотрудники демотивированы, отдел работает вполсилы. После психометрической оценки, вскрывшей проблему, последовали перестановки: начальник получил должность инженера, отдел — нового руководителя, нашедшего подход к людям. Как подтверждение — рост КПД уже по итогам первого месяца.
На собственном опыте мы видим важность проведения психометрической оценки кандидатов на начальном этапе найма. И если говорить о трендах в рекрутменте, то психометрика — это именно то, что сейчас только набирает обороты, но в будущем будет неотъемлемой частью процесса.