{"id":13831,"url":"\/distributions\/13831\/click?bit=1&hash=c8aa181d335f39dea37c6371ff973049ca181b1a0115b2c21b8b33ac2ce446e9","title":"\u0420\u0430\u0437\u0434\u0430\u0451\u043c \u043c\u0435\u0434\u0430\u043b\u044c\u043a\u0438 \u0437\u0430 \u0438\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442-\u0434\u043e\u0441\u0442\u0438\u0436\u0435\u043d\u0438\u044f. \u0421\u043a\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u0435 \u0432\u044b?","buttonText":"\u041f\u0440\u043e\u0432\u0435\u0440\u0438\u0442\u044c","imageUuid":"b1525eff-10a7-5057-afd4-3762e3fb4a3d","isPaidAndBannersEnabled":false}

4 простых шага: как увеличить прибыль компании в три раза

Меня зовут Глоба Антон, я основатель и собственник консалтингового агентства Глобальный Бизнес.

Наша миссия -- приводить предпринимателей к свободе от оперативки.

Как мы это делаем?

Первым делом ФОРМИРУЕМ ЦЕЛЬ. Результат нашего взаимодействия.

Пока просто фиксируем ее, потом конечно откорректируем с учетом реальности.

Погнали 🚀

1. Аудит. Разбираемся, что сейчас творится с бизнесом, какие показатели, какие инструменты работают. Что с маркетингом, финансами, сотрудниками, продуктом. Другими словами ставим точку А.

2. Создаем цифровую модель бизнеса. Определяем конверсию из показов в клики, в лиды, в звонки, в продажи, в оплаты, отгрузки, допродажи, повторные продажи.

3. Разбираемся, что у нас с продуктом. Насколько клиенты готовы рекомендовать нас своим друзьям, почему уходят к конкурентам и т.д.

4. Рассчитываем мощность производства. Хватает ли мощности сейчас и хватит ли мощности, когда мы начнем увеличивать обороты, ведь мы пришли сюда для этого.

5. Смотрим финансы. Сколько тратится на основной и вспомогательные процессы. Что можно оптимизировать, что можно перераспределить.

В результате имеем реалистичную ситуацию в бизнесе. Как правило, после этого этапа выкатываем список рекомендованных действий, чтобы подготовить компанию к модернизации.

Этап закладки фундамента

Фундамент держится на 4-х сваях

  1. Маркетинг
  2. Продукт
  3. Менеджмент
  4. Финансы

И перед всем этим, как узкое горлышко, стоит мышление нашего предпринимателя которое ограничивает рост компании.

Мы можем ввести эталонные процессы, финансовую систему, маркетинг и менеджмент, но если у руля стоит закомплексованый маленький человечек, компания быстро скатится ту да же, где была, потому что собственнику там комфортнее.

По-этому в первую очередь мы работаем с мышлением собственника, чтобы настроить его на процветание и зарабатывание денег и, при необходимости, продолжаем работать над мышлением весь период сотрудничества.

Маркетинг

Поступление заказов это как кровь бизнеса. Наверное, не нужно объяснять, что никакие оптимизации не компенсируют недостаточный спрос.

Первое, что мы делаем с маркетингом, это настраиваем аналитику поступления заказов (лидов). Нам нужны цифры. Когда есть стоимость лида, можно смело строить прогноз бюджетов на рекламу в соответствии с ожиданиями количества продаж.

Аналитика, как таковая, настроена у многих, в том числе "сквозная", но никто из моих знакомых не может точно сказать, откуда конкретно пришли все его лиды или сколько точно лидов приносит та или иная площадка. А все это деньги.

Есть еще много нюансов, связанных с ассоциированными конверсиями, кривой роста цены клика, но это уже будет слишком подробно для этой статьи. Дальше уже работаем с рекламными компаниями.

После того, как становятся видны честные цифры по привлечению клиентов, бывает, приходится менять и подрядчиков по настройке рекламы. Думаю, причины ясны. Разумеется помогаем и с этим.

Продукт.

Мы принимаем за факт, что с качеством продукта мы разобрались на первом этапе. Сейчас мы укрепляем наше производство под потенциальный рост. Вместе с тем мы его оптимизируем, снижая себестоимость производства.

Делается это при помощи описания, оцифровке и регламентированию всех процессов. Далее моделируем увеличение нагрузки в несколько раз и смотрим, какие этапы могут нас подвести. Какое слабое звено требует укрепления.

Менеджмент

Чтобы лиды от маркетинга превращались в продажи, их нужно качественно обрабатывать.

С этой задачей справляется отдел продаж — отдельный большой блок, который включает в себя:

1. Регламенты

2. Подбор и найм персонала

3.Обучение и внедрение РОПа

4. Внедрение и регламентирование CRM

5. Внедрение системы контроля качества

6. Система мотивации и постановки планов

Со всеми этими пунктами работаем одновременно. Очень важно построить структуру заранее с учетом потенциального роста, когда вас завалит лидами, будет поздно.

Набор сотрудников автоматизирован как конвейер

С ростом числа входящего трафика просто по заранее подготовленной схеме нанимаем нового менеджера, который автоматически обучается на регламентах, не отвлекая никого из команды, проходит этапы отбора и вливается в строй.

Финансы

В первую очередь нужно настроить финансовый учет в компании.

Мы, как фанаты делегирования сами деньги не считаем принципиально, но при этом держим полный контроль над их движением. Как? При помощи хитрой системы еженедельных встреч финансового совета. Которую конечно внедряем у наших клиентов.

Всю ее тут описывать не буду, скажу лишь, что деньги распределяются один раз в неделю. Все остально время они тратятся в соответствии с ранее намеченным планом без участия менеджеров компании.

И еще скажу, что деньги распределяют руководители отделов. И все затраты они сами планируют заранее, вам нужно лишь согласовать либо отвергнуть. А платежи эти делаются из фактически заработанной за период прибыли. Таким образом собственника компании больше никто не будет трясти в каждый удобный момент с просьбой приобрести новый условный монитор или кресло. Соответствующая заявка готовится сотрудником к определенному дню. И потом сам же этот сотрудник видит, заработала ли компания с его участием деньги на этот расход или нет. Если не заработала, он просто идет и работает усерднее, к боссу претензий как правило больше не имеется.

В рамках этой же системы внедряем автоматические отчисления в фонды крупных платежей. Когда наступает момент таких платежей, деньги автоматически списываются. Это вызывает невероятные позитивные эмоции у любого собственника, что больше не нужно например каждый раз заморачиваться, где взять деньги на налоги или ЗП или приобретение изношенных средств производства.

За 3-4 часа в неделю решаются ВСЕ финансовые вопросы и больше к ним собственник до следующей недели не возвращается. Это фантастика.

Вы не представляете, сколько эмоциональной нагрузки снимает эта финансовая система.

Вторая часть финансовой системы это финансовая модель бизнеса.

Мы строим модель, исходя из затрат и конверсий.

Это сильно упрощенная модель, но на ней уже можно поиграться цифрами.

Если есть цифры, мы можем уже реально строить модель. Понимая, что если увеличим количество лидов на 10%, то вырастем на 330 тыс, а если увеличим конверсию на 0,1 получим прирост уже 450 тыс. Можно работать с цифрами, понимая, куда логичнее сейчас приложить усилия.

Дальше нужно построить модель рисков и разобрать модель, исходя из риск-менеджмента. Если упадет спрос, с текущими постоянными издержками, сколько протянет компания. Если вырастет доля возвратов и т.д.

При этом мы должны видеть что при увеличении количества заказов мы, например, вынуждены прибегать к дорогостоящей дополнительной аренде доп. мощностей или увеличению маркетинговой составляющей, что снизит прибыль. Поэтому увеличение объема продаж это еще не точно увеличение чистой прибыли❗

Помним про расходы на налоги, проценты менеджерам, накладные расходы, автоматизацию и т.д. Все эти статьи нужно очень тщательно на много раз проверить, ведь ошибки в финансовом планировании обходятся очень дорого.

Завершающий этап первого цикла — связать регламентами взаимодействие между отделами и процессами.

Прописываем как менеджер Маруся передает Бухгалтеру Наташе сделку на оплату, после этого бухгалтер Наташа оплачивает товар, передает логисту Николаю на отгрузку, тот по своему регламенту отгружает и рапортует об этом Менеджеру Марусе, которая связывается с клиентом и радует его, что всй по плану. Это лишь упрощенный регламент взаимодействия по сделке. Каждый шаг описывается максимально подробно.

В результате у вас будет каталог регламентов и менеджер, прежде чем отвлекать руководителя, идет в этот каталог и ищет ответ. Если ответа нет, то менеджер действует по другому регламенту, который называется "как быть, если не нашел ответа в каталоге регламентов".

По началу это выглядит сложным, но после внедрения, данная гениальная система снимает 90% нагрузки с управляющего состава, а высвободившееся время можно тратить на стратегию или отдых.

Регламенты пишутся по каждому отделу и каждом у процессу. Каждый сотрудник понимает свою роль и критерии оценки качества своей работы.

Разумеется, собственник ни в коем случае не загружается написанием регламентов. Это основная миссия нашей работы. Собственник больше не выполняет механические функции. Собственник занимается развитием, ростом, установлением связи и содержанием свей головы в свежести!

Следующий этап работы — внедрение ценностей компании и формирования видения у собственника , а затем и всех сотрудников. Это позволит сколотить команду единомышленников, которые будут защищать "свою" компанию и стоять до последнего. Как формировать видение и вживлять его всем сотрудникам — в следующих статьях.

Подписывайтесь на телеграм канал Глобальный Бизнес и записывайся на стратегическую сессию, где мы бесплатно разберем сильные и слабые стороны твоей компании и наметим пути развития.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null