К подбору персонала можно подходить по-разному. Мы поговорили с HR-специалистами, проработавшими в индустрии от 15 лет, чтобы разобраться, когда лучше подойдет кандидат с многолетним опытом в конкурирующей компании, а когда — амбициозный выпускник.
Дэвид Причард, более 20 лет отвечавший за подбор персонала в Microsoft, сказал: «Лучшим подарком для наших конкурентов будет принятие неверных решений о приеме на работу». Остается понять, какое решение будет верным в вашем случае.
Ардальон Кибанов, автор учебного пособия по управлению персоналом организаций, выделяет три подхода к подбору персонала. Их можно применять по отдельности или комбинировать для лучшего результата.
Найм по принципу соответствия или поиск «свежей крови»
Философия соответствия заключается в поиске кандидата, который максимально впишется в корпоративную культуру или налаженные бизнес-процессы. Плюс этого подхода — в команде с общими ценностями меньше вероятность проблем с социализацией, которые могут сказаться и на результате. Главная же задача — правильно определить эти ценности.
Приток новой крови полезен, когда нужны серьезные изменения в структуре и подходе к работе, связанные, например, с выходом нового продукта или кризисом.
Совпадение ценностей определяется разными методиками. Это и кейсы, и поведенческие примеры, интервью по компетенциям. На топ-позиции обязательно еще тестирование. При определении ценностей чаще всего сложности со стороны клиента — это подмена понятий. Если рекрутер не будет говорить с заказчиком на одном языке, то проект будет провален. Поэтому мы детально выясняем, что заказчик подразумевает под определенной терминологией. Это первый момент. А второй момент — это сложность самой диагностики ценностей. Тут уже играет роль профессионализм рекрутера.
Минус этого подхода в том, что способность кандидата вносить свежие идеи не всегда можно определить на собеседовании и даже на испытательном сроке — особенно когда изменения кардинальные, а значит, их может не поддержать руководство или другие члены команды.
Одна из моих дружественных компаний, занимающаяся поставками крепежных изделий, существует на рынке более 25 лет, — рассказывает Татьяна. — Компания сформировала для себя такую семейную культуру, где важен человек, теплая дружественная атмосфера внутри коллектива; компания заботится о своих сотрудниках. И сотрудники подбирались соответствующие. Они по многу лет работали в компании. Но лет 7 назад собственник принимает решение, что культура компании устарела и настала пора „осовремениваться“.
И он приглашает в команду наемного генерального директора с современными взглядами. И тут начинается трансформация корпоративной культуры. Корпоративная культура „семья“ трансформируется в „рыночную модель“ со своими ценностями: лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность. Ценность человека уходит. С коллективом происходит „ломка“, не все разделяют новые ценности, привносимые новым руководством. Но этого требует рынок! И руководству ничего не остается, как прощаться с людьми, не разделяющими новые тренды развития компании.
Еще один подводный камень найма «свежей крови» — цена ошибки. Новые ориентиры чаще всего требуются на ключевых позициях, так что просчет может обойтись гораздо дороже, чем в случае подхода соответствия. С такой ситуацией Татьяна столкнулась, работая в производственно-инжиниринговой компании нефтегазового сегмента.
Собственники решили, что им как раз нужна „свежая кровь“ на роль коммерческого директора. Под коммерческим тогда был департамент продаж и проектный отдел. Ошибка подбора чуть не стала фатальной. Просели продажи, рос фон негатива в коллективе, пошли увольнения, стали отваливаться ключевые клиенты. Мы, конечно же, с ним попрощались, но репутацию компании восстанавливали долго. Мы не учли тогда личностные особенности в подходе к управлению. Слишком жестко, беспринципно, под девизом „Все ради победы“. Внимательно пересмотрели soft skills и в дальнейшем подборе уже больше опирались на них.
Стоит отметить, что оба варианта — и найм по принципу соответствия, и поиск «свежей крови» — это по сути две стороны одной и той же философии — философии соответствия.
При подборе всегда нужно учитывать ценности компании и ценности кандидата, — говорит Татьяна. — А корпоративная культура — это одна из главных ценностей. И если не будет совпадения, то кандидат просто долго не проработает. Чаще всего при запросах подбора этот критерий не звучит, но рекрутеры его учитывают автоматически.
„Свежую кровь“ хотят получить чаще всего при трансформации корпоративной культуры. Но тогда мы выявляем новые ценностные ориентиры компании и подбираем кандидатов со схожими ценностями. Так или иначе, кандидат и компания должны быть со схожими ценностями.
Текущая работа или долгосрочная карьера
В первом случае речь, как правило, о рабочих или административно-хозяйственных позициях, которые нужно закрыть прямо сейчас. Стремления к карьерному росту от кандидатов в таких случаях не ждут, во всяком случае, в ближайшей перспективе.
Для подбора сотрудников на текущую работу основным критерием является опыт и мотивация кандидата, — объясняет Татьяна. — Сможет ли компания удовлетворить его главные мотиваторы. У рабочих в основном главный мотиватор — это деньги, стабильность и удаленность. Поэтому если компания платит хорошую зарплату и без задержек, то кандидат отдаст предпочтение такой компании.
Главные сложности — в совпадении критериев кандидата к компании и тем, что компания может им дать.
Например, мы долго искали специалиста по работе с маркетплейсами. Тут обязателен был профильный опыт. Но кандидаты с нужным опытом хотели гораздо больше денег, а компания не могла их предложить. Тогда мы немного снизили требования к опыту и предложили обучение. Стали искать кандидатов, желающих развиваться в данной сфере и имеющих минимальный опыт. И такой кандидат нашелся.
В случае найма для долгосрочной карьеры основными критериями становятся способность приспосабливаться к изменениям и принимать решения. Правда, найти такого кандидата с нужными навыками может быть нелегко.
Для подбора сотрудника с перспективой роста до руководителя дополнительно проводим оценку по компетенциям. Опыт, конечно, тоже важен, но скорее вторичен. А важно наличие у кандидата тех компетенций, которые потребуются ему на управленческой позиции в будущем. Чаще всего это лидерские компетенции, управление командой и изменениями. Модель компетенций всегда разрабатывается под конкретную вакансию индивидуально. Но, в любом случае, при подборе кандидата с перспективой роста мы четко должны понимать, какой функционал он должен будет выполнять в будущем, чтобы понять, какие компетенции ему помогут стать успешным в этой роли.
При подборе сотрудника с перспективой роста до руководителя главная сложность — в уникальности такого человека. Он должен совпасть не только по опыту и ценностям, но еще и по компетенциям!
Подготовленные или подготавливаемые кадры
С финансовой точки зрения выгоднее сотрудник, которого не нужно долго обучать. Однако некоторые организации руководствуются принципом «легче учить, чем переучивать», особенно при быстром росте бизнеса или когда практики в секторе отличаются от индустрии в целом.
Последние два года наша компания выросла в два раза по количеству заказов на линейный персонал. Соответственно, для того, чтобы администрировать все эти объемы, нам необходимо было увеличивать штат, начиная с операторов колл-центров, менеджеров по подбору до менеджеров проектов.
Мы столкнулись с тем, что нужно было набрать весь персонал в короткие сроки. Помимо того, что был ограничен круг опытных соискателей, которых мы могли бы взять из конкурирующих компаний, еще и бизнес-процессы нашей компании за все это время стали настолько уникальными, что специалисты из других схожих сфер или перешедшие к нам от конкурентов просто не справлялись с нашей работой и очень быстро увольнялись.
Мы приняли решение, что будем искать специалистов без определенного опыта на данной должности, но подходящих по личностным компетенциям, и так по каждой позиции.
Операторами колл-центра — а в нашей компании у них достаточно большие объемы работы и нужно уметь красиво продать вакансию — мы стали брать девочек без опыта, но зато сильно замотивированных в деньгах и умеющих круто продавать по телефону.
Менеджеров по персоналу мы тоже часто начали брать из линейного персонала, то есть тех, кто уже поработал на вахте и знает, что это такое, а значит, может более подробно рассказать о вакансии.
Менеджерами проектов мы стали брать ребят, которые имели либо руководящий опыт, например, в армии, так что могли организовать работу, либо работали менеджерами в других сферах.
Ориентируясь не на профессиональный опыт, а на личностные компетенции, мы смогли подобрать штат замотивированных сотрудников в короткие сроки.
Еще один случай, когда имеет смысл обучать персонал — когда нужно закрыть позицию, из которой работник быстро вырастает. С такой задачей Ксения столкнулась при поиске помощника маркетолога.
Так как нереально найти готовых людей, которые умеют работать с рекламой на сайтах с размещениями вакансий, мы брали молодых людей без опыта и обучали. Почему нереально? Потому что те, у которых получается качественно размещать вакансии и получать отклики, быстро уходят в сферу рекрутинга и занимаются этим уже целенаправленно.
Вывод
Чтобы сделать правильный выбор, эти подходы можно и нужно сочетать и подстраивать под нужды компании.
Мы используем все три подхода в зависимости от тех задач, которые стоят перед будущим сотрудником. В случае, когда уже устоявшаяся команда работает над каким-либо проектом, мы исходим из того, что кандидат должен максимально вписаться в имеющуюся структуру. Но если проект еще на старте, мы собираем команду с нуля или хотим опробовать новую гибкую методологию, может понадобиться и „свежая кровь“.
Общие правила подбора персонала можно сформулировать так:
- На текущие задачи подойдет кандидат с минимальным опытом, который готов учиться и запросы которого — зарплатные ожидания и удобство — компания сможет удовлетворить.
- Сотрудник, которого нанимают как будущего директора, может иметь такой же опыт, но требования к его «гибким» навыкам будут гораздо жестче.
- Обучать новичков имеет смысл, когда поиск или переучивание может затянуться дольше, чем займет обучение.
- «Охотиться» же на опытного специалиста у конкурента стоит когда заполняете место винтика в корпоративной системе и точно знаете, как он должен работать.
Ардальон Яковлевич Кибанов не просто автор учебных пособий, он был ведущим ученым в области управления персоналом в нашей стране. Он издал огромное количество учебников и статей, долгое время возглавлял первую в России кафедру управления персоналом. По его книгам и сейчас учатся все студенты HR-направления. Я у него училась в специалитета и аспирантуре, и мне как его ученице обидно, когда его просто так, вскользь, упоминают и называют автором учебного пособия😕