После 24 февраля рынок рекламных услуг и маркетинга потерял много заказчиков и исполнителей. В интервью «Коммерсанту» исполнительный директор компании Bright Side Василий Юзенчук рассказывает о своем опыте сохранения бизнеса в период заморозки бюджетов, демпинга конкурентов и повышенного внимания клиентов к политической позиции специалистов.
— Где вы сейчас находитесь и почему?
— Я сейчас нахожусь в Москве, в офисе на улице Правды, потому что это мой офис.
— Я вас попрошу рассказать в принципе о вашей компании. Если бы мы общались до 24 февраля, что бы вы о ней рассказали. Что вы делаете, кто ваши клиенты, какая бизнес-модель.
— В какой момент бы мы с вами ни общались — до 24 февраля, в текущий момент, ничего глобально не изменилось. То есть моя компания — это креативное агентство Bright Side. Я партнер, у меня есть партнер — учредитель компании (генеральный директор Bright Side — Юрий Волков.— прим.). Руководство компании операционное — на мне, а креативное — на нем.
Основной профиль нашей компании — это рекламное видео. То есть это рекламные ролики для ТВ, для OLV (On-Line Video — видеореклама в интернете.— прим.). Но мы занимаемся креативом в комплексе, то есть от задачи продать товар, продать компанию до момента реализации этого товара в том или ином виде, будь это дизайн, будь это видео, будь это какая-то рекламная кампания-360. То есть это то, что называется рекламным агентством полного цикла с большой дозой стратегического маркетинга.
Потому что клиент не всегда понимает, что ему надо, у него есть какая-то цель, средства ее достижения он потенциально может выбрать, но мы ему в этом, мягко говоря, очень сильно помогаем, потому что все-таки всем должны заниматься профессионалы.
И, собственно, как до начала спецоперации, так и по сей день мы занимаемся этим и, наверное, только усиливаем позиции, потому что рынок очень интересно модифицируется. Он модифицировался и до 24 февраля, и сейчас на самом деле продолжает изменяться интересными темпами.
Рынок растет быстрее, чем ожидалось, именно отчасти, как бы странно это ни звучало, благодаря событиям (имеется в виду начало военных действий на территории Украины.— прим.).
— Да, попозже обязательно это проговорим, это интересно. А кто ваши основные клиенты, какая бизнес-модель? Вы работаете по форматам В2С, В2В? Как это у вас организовано?
— Ну, основная моя профессия — это маркетолог, и я очень люблю вопрос про В2В и В2С, потому что фактически это одно и то же. Единственная разница для рекламных компаний — это то, что в случае В2В ты работаешь с более фокусированным потребителем, чем в случае В2С. И то это кончается только на этапе проведения переговоров, а так по большому счету это абсолютно не принципиально.
Но так сложилось, что именно наши клиенты — это в основном В2В, но тот продукт, который мы делаем на выходе, это в основном В2С. То есть в видеопродакшене, например, в рекламе, В2В — это довольно скучная отрасль. Это корпоративные фильмы, внутренние какие-то ролики, то, что не приносит славы и комфорта. Это, как правило, связано с тем, что нам нужно пять минут поснимать генерального директора в красивых позах, а потом снять всех наших сотрудников, потом мы будем это показывать на корпоративе. Это не наша история, потому что там нет маркетинговой стратегии. Поэтому те продукты, которые мы делаем,— это продукты для крупных брендов.
Разброс у нас — от «Росатома» и National Geographic до банков и производителей автомобильных шин. В том числе есть крупный детский бренд. Это очень интересные работы. Интересность в том, что, когда ты работаешь с детским брендом, тебе нужно бить в две аудитории. Нужно, чтобы это понравилось детям, но рационально было приятно родителям. Это всегда интересно, особенно реализовать это в 30-секундном видео, это такая задача нетривиальная. У нас есть клиент Kapika — это крупный производитель детский обуви, для которого мы уже второй ролик делали. Это довольно интересная, хорошая работа. Это все есть на сайте по большому счету, можно это посмотреть.
То есть клиент В2В. Ну и бизнес-модель достаточно классическая, то есть мы работаем, делаем продукт, получаем за него деньги.
— Есть ли среди ваших клиентов государственные организации?
— Есть. Это тот же самый «Росатом», это «Ростех». Есть крупный региональный банк, который на российском уровне, наверное, негосударственный, но на уровне своего региона — ключевой, по сути, как «Сбер» в России. Банк «Ак Барс», собственно говоря, что я тень на плетень навожу. В Татарстане это такой, по сути, «Сбер» местного значения. Можно сказать, что по подходу, по мышлению и по принципам ведения бизнеса это госкомпания. А так из официальных госкомпаний, наверное, из крупных — это «Ростех», «Росатом».
Но надо отметить, сразу предвосхищая, наверное, следующий вопрос. Мы про рекламу, то есть мы про рекламу и про цели, мы не про имиджевые продвижения каких-либо политических целей. Мы этим не занимаемся, не потому что у нас какая-то позиция, не потому что мы поддерживаем или не поддерживаем какую-то позицию, просто все должны делать свою работу. Наша работа — делать рекламу.
— 24 февраля. Для многих и для всех, кто живет в России, это был переломный момент. Можете ли вы вспомнить этот день? Наверняка у вас было запланировано общение с клиентами, командой, заказчиками? Эти процессы, они как-то изменились, когда вы узнали о начале военных действий на территории Украины, и что вы вообще делали в этот день?
— Это не так давно было на самом деле, как будто вчера. И до сих пор, наверное, шлейф вот этой истории не уходит, потому что события продолжаются, рынок продолжает на них реагировать, ну и мы на них реагируем, потому что мы часть рынка.
Что касается самого дня, наверное, как и у всех, это сложно назвать шоком, скорее неожиданность. То есть что-то произошло, и у нас компания, наверное, разделилась на два лагеря. Не в плане «за» и «против», а на два лагеря… Как у любого креативного агентства, основная проблема или даже свойство — это столкновение эмоционального и рационального. В любой компании нашего типа есть люди, которые отвечают за эмоции, и есть люди, которые отвечают за рацио. То есть рациональный человек — я одна из рациональных частей компании — он начинает думать. Он получил факт, с этим фактом ничего невозможно сделать, он есть, и надо как-то думать, что с этим делать и с точки зрения компании в первую очередь, и с точки зрения себя.
И мне, наверное, как любому руководителю, сильно проще с этим жить. Потому что, когда у тебя есть ответственность за кого-то — за семью, за детей, за компанию, за людей, у тебя нет особо времени, чтобы сесть, плакать и страдать. Тебе нужно вытаскивать бизнес, тебе нужно вселять уверенность в людей, даже если у тебя ее нет, особенно, когда у тебя есть креативщики, которые бегают маленькими кругами и говорят: мы все умрем, все плохо, твоя роль не бегать за ними, а говорить: ребята, давайте-ка сядем и обсудим.
Поэтому да, у нас было эмоциональное потрясение. Если брать компанию в целом, ребята, которые у нас отвечают за эмоции, для них это был более серьезный шок, это понятно, потому что все это воспринималось… как бы мы это ни называли, с точки зрения восприятия для них это была в**** (специальная военная операция.— прим.). А война — это всегда плохо, как ни крути. Как понятие это что-то, где убивают людей, где умирают люди, и там уже по большому счету не важно, на чьей ты стороне, за какую идею и так далее, это чьи-то жизни.
И люди из креативной индустрии не могут реагировать на это по-другому. Собственно, в этом их сила, у них обнаженный мозг, они всегда это воспринимают очень тяжело.
С моей стороны задача была понять, как мне успокоить людей, как вселить в них какую-то уверенность, которой пока у меня самого нет, потому что слишком мало данных, и строить какие-то прогнозы крайне сложно.
И первое, что изменилось в этой ситуации, это, естественно, горизонт планирования. Горизонт планирования сильно сократился, потому что стало ясно, что если сейчас еще пока на это кто-то не отреагировал, то обязательно отреагируют. Вопрос — как. Первый вопрос — спрогнозировать, как отреагируют клиенты. Второй момент — пойти, как всегда, по наихудшему сценарию, который на самом деле и выстрелил.
То, что клиенты срочно уходят в «ракушку», сокращают бюджеты, перестают делать заказы какие-то, и самое главное — непонятно, на сколько.
В день 24-го числа не было такого, что у нас оборвался телефон, и все дружно начали говорить: ребята, стоп, все. Эта машина так быстро не останавливается. У крупных компаний, с которыми мы в основном работаем, бюджеты планируются сильно заранее, и какие-то процессы сложные не останавливаются в один момент. Это как поезд, у него есть тормозной путь.
Тем не менее, наверное, из того, что можно вспомнить, у нас был один контракт, связанный с госкомпанией на тот момент, это была промоистория про военную технику. Мы ее тормознули. Просто потому что не было понятно на тот момент, будет ли это нужно, будет ли это актуально, и вообще такая история сложная.
— Это вы сами заморозили или заказчик?
— Мы рекомендовали заказчику заморозить. Мы стараемся принимать на себя функцию мозга. Это не потому что заказчик глупый. Заказчик умный, но у заказчика есть другие дела.
Мы сказали: ребята, хоть нам, естественно, это и не выгодно, давайте тормознем, потому что по таким-то параметрам пока непонятно, наверное, стоит это все оттормозить. Заказчик посоветовался внутри и сказал: да, ребят, спасибо, вы правы. Здесь мы абсолютно за честность, потому что опять же мы воюем всегда на стороне заказчика, и даже если это нам невыгодно, пусть это лучше будет сейчас, чем потом мы… Это всегда дает обратку. Если ты нечестен в какой-то момент, ты всегда это слопаешь, но чуть позже и в гораздо большем объеме.
Что еще у нас? Дальше последовала трехмесячная просто тишина и пустота. Даже по почтовому ящику было видно, у нас в почтовый ящик как минимум раз в два дня капает какое-то приглашение на тендер, что-то еще — просто пустота. Единственное, что увеличилось, это количество резюме от потенциальных сотрудников.
Понятно, что мы следили за рынком, смотрели, как потихоньку отваливались какие-то компании, эти ушли, эти ушли, смотрели, как проредился наш рынок, потому что есть у многих наших коллег… точнее была практика сидеть на каком-то якорном клиенте. Как правило, это крупные бренды, которым по большому счету нужно гнать объем и не так важно качество. То есть качество на каком-то среднем уровне им нужно, это не бутиковая история, просто, ребята, сделайте вовремя 30 10-секундных роликов каких-то или креативов, которые не будут запредельно крутым, нам просто надо быстро что-то разместить.
Вот таких компаний стало сильно меньше вместе с уходом крупных брендов.
Изменилось что еще? Демпинг. Но это естественное экономическое следствие всех подобных мероприятий, когда люди остаются без работы. Единственное, что они могут себе придумать, когда у них нет в штате маркетолога, даже если он у них есть, он почему-то в этот момент парализован, они начинают понижать цену. Это одна из самых глупых экономических моделей из всех возможных, потому что понижать цену может позволить себе только компания с большой финансовой подушкой. Тем не менее бизнес часто исповедует эту модель. Ну и, собственно, появилось очень много ребят, которые были готовы работать за еду. Неприятно, но не фатально, потому что не совсем наш рынок, не совсем наше конкурентное поле, но наблюдать было интересно.