Статья про S&OP процесс или как через эффективное взаимодействие отделов достигать целей бизнеса (большого и малого)
В статье я расскажу об S&OP (Strategy & Operational Planning) на примере крупной международной корпорации (годовой оборот 60 млрд). Призываю абстрагироваться от масштаба бизнеса, и, если вдруг вы владелец компании с оборотом 50 млн – не допускайте мыслей «Ой, это про неземные материи, это не про меня».
Ключевая идея этого процесса, и ценности, которые он несет в компанию, могут значимо усилить микро, малый и средний бизнес. Подробнее как применить в малом бизнесе - в следующих статьях.
Итак, какие задачи решает процесс:
1. Объединить ключевые отдела бизнеса, чтобы достигать общей цели. Чтобы не было формата «лебедь, рак и щука», а совместно, в диалоге, слышать друг друга, вносить свой вклад в общие достижения.
2. Планировать и заранее видеть возможные сложности на пути к цели, предпринимать необходимые усилия, чтобы их устранять.
Как это работает в крупном бизнесе?
На ежемесячной основе проходят 5 ключевых шагов:
Шаг 1. PMR – portfolio management review. Маркетинговое совещание. Ключевой вопрос – какие изменения в продукте можно сделать, чтобы помочь компании достигнуть целей. Это могут быть продуктовые активности, запуски новых продуктов, может даже запуски новых брендов.
Шаг 2. DMR – demand management review. Совещание, лидируемое отделом продаж. Здесь формируется и подтверждается план продаж на горизонт до 2-3 лет. Учитываются те активности, которые придумал маркетинг. При необходимости, если план продаж не дотягивает до годовых целей, инициируется Gap-closing.
Шаг 3. SCMR – supply chain management review. Производственное совещание. Ключевой вопрос – сможем ли произвести то, что запланировал продать отдел продаж? И второй вопрос – как произвести и доставить на склады максимально эффективно?
Шаг 4. IR – integrated reconciliation. Лидирует S&OP менеджер или финансовый директор. Здесь собираются воедино все данные шагов 1,2,3 и добавляется финансовая модель в разрезе до прибыли и движения денежных средств. Как итог – мы понимаем, куда движется компания в разрезе 1-2 лет, достигает ли она целей, если нет – могут формироваться рекомендации.
Шаг 5. MBR – management business review. Совет директоров, на котором обсуждаются подготовленный план, рекомендации. Здесь принимаются ключевые решения.
Эти 5 шагов расписаны по неделям и происходят регулярно. Например, 1я неделя месяца – PMR, 2я неделя – DMR и так далее.
Важные принципы:
- Один план, согласованный на всю компанию. Нет никаких маркетинговых, производственных планов. Есть план продаж, согласованный в рамках S&OP цикла.
План строится на предположениях. Цифры не меняем, меняем предположения. Например, нельзя сказать, что мне не нравится план продаж в 20000 штук на этот месяц. Мы раскладываем план до показателей, на которые влияем. Например, продукт продается в 100 точках, средняя уходимость - 200 штук в месяц. Количество точек можно увеличить через усилия отдела продаж, а уходимость через маркетинговые или промо активности. Поэтому, если меняем план, мы сперва меняем один из показателей. Продукт будет продаваться в 150 точках, тогда план будет 30000 штук. Или уходимость будет не 200, а 180. В этом случае план продаж 18000 штук.
Итак, это S&OP процессы на примере большой корпорации. В следующих статьях расскажу, как в простом виде перенести основные принципы процессы на малый и средний бизнес и как это поможет достигать самых амбициозных целей.
Буду благодарен за вопросы в комментариях.