Ранее мы начали обсуждать обзор подходов к управлению консалтинговыми компаниями. Первая статья была посвящена профессиональной сервисной фирме Дэвида Майстера. Сегодня переходим к следующему подходу.
Об авторе
Генри Минцберг — один из крупнейших современных исследователей проблем организаций, преподаватель Университета Макгилла в Монреале, профессор университетов Карнеги Меллон (США), Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Автор более 15 книг на темы управления, среди которых:
- «Менеджмент. Природа и структура организаций» (2018 г.)
- «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» (2012 г.)
- «Структура в кулаке. Создание эффективной организации» (2004 г.)
- «Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения» (2001 г.)
По мнению Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент скорее как науку или как профессию, которой можно обучиться в стенах университета. В настоящее время есть два понимания менеджмента:
- как искусство, овладеть которым без опыта невозможно. Только с опытом может прийти понимание бесконечных нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные знания в заданный контекст
- как наука, основы которой можно изучить и которую можно применять
Продвигая свои идеи профессор Г. Минцберг инициировал создание разных программ развития организации. Все они построены вокруг идеи, что руководители лучше всего обучаются анализируя свой собственный опыт в группе коллег.
В чем смысл подхода?
Большая часть крупных организаций решает вопрос наиболее сложных заданий с помощью квалифиции самых опытных специалистов, профессионалов. В то же время значительный интерес вызывает деятельность организаций, процессы производства и предоставления услуг которых отличаются повышенной сложностью и требуют привлечения к ним экспертов.
Таким образом, по этому подходу консалтинговая компания представляет собой именно профессиональную организацию; в процессе деятельности сотрудники такой организации решают интеллектуальные задачи, создают интеллектуальные продукты и услуги.
Являясь вполне обычной организацией, как и любой другой, консалтинговой фирмой тоже надо уметь управлять. Здесь также существует несколько принципов к менеджменту консалтинговой компании:
- консалтинговая компания как профессиональная организация: внутри компании существуют определенные регламенты, нормативы или инструкции, по которым оказываются типовые услуги; обычно наработаны практики и методики
- консалтинговая компания как инновационная организация: методики и решения задач разрабатываются индивидуально для каждого клиента; в процессе оказания услуг постоянно генерируются новые знания и навыки
Структура организаций, деятельность которых отличается высокой сложностью, принимает форму профессиональной бюрократии, производя стандартизированные товары или услуги.
Такие организации:
а) строятся на регламентирование стандартных навыков
б) формируют операционное ядро, члены которого самостоятельно контролируют процесс труда. Координация деятельности профессионалов в большей части осуществляется автоматически благодаря их же квалификации и знаниям.
Выделяют два вида бюрократии:
- Профессиональная — стандарты профессиональной организации взяты извне
- Механистическая — стандарты вырабатываются внутри компании и соответствуют уровню занимаемой должности
Профессиональную организацию можно представить в виде набора стандартных программ, т.е. в виде набора умений, которыми профессионалы могут воспользоваться в любой момент, применяемых в стандартизированных ситуациях.
Какие задачи стоят перед профессионалами в таких компаниях?
- понять и классифицировать потребности клиента, понять возможность применения того или иного стандарта
Именно в процессе классификации наиболее ярко проявляются фундаментальные различия между механистической, профессиональной и инновационной организациями.
Механистическая организация — это узкоспециализированная, преследующая единственную цель, структура. Получив стимул, она начинает выполнять стандартную последовательность программ. Никакие оценки не выносятся. Можно сказать, что это типичная бюрократия в нашем привычном понимании (которую мы все так "любим").
Устройство механистической и профессиональной организаций ориентировано на выполнение задач, а не решение проблем, на совершенствование стандартизированных программ, а не на разработку новых. То есть процессы ради процессов.
Сложные инновационные задачи - не подходят для данного типа организации, они требуют совершенно иной конфигурации, способной объединить специалистов в различных областях в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды.
Инноваторская организация — это гибкая, высоко-органичная структура, в основе которой заложены отход от укоренившихся паттернов. Инноваторская организация наподобие Марио должна уметь обходить различные ловушки бюрократической структуры, и прежде всего «капканы» жесткого разделения труда, экстенсивной дифференциации организационных единиц, высоко-формализованного поведения и акцента на системы планирования и контроля.
Как узнать инновационную организацию?
- незначительная формализация поведения
- специализированные задания
- тенденция к объединению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных командах
- содействие взаимному регулированию деятельности посредством команд, специальных групп и менеджеров-интеграторов
- команды располагаются на разных участках организации и включают линейных руководителей, штабных и операционных экспертов
Как построена модель?
В профессиональной организации главной задачей является точная оценка данной конкретной ситуации ситуации. Организация ищет стандартную программу, которую можно применять к текущему случаю. Происходит оценка совершенно творчески, без обращения к алгоритмам, когда для уникальной проблемы требуется творческое решение.
Ключевая часть профессиональной организации — ее операционное ядро, а вспомогательный персонал занят в основном обслуживанием деятельности операционного ядра. Структуру такой организации можно представить в виде перевернутой пирамиды: специалисты располагаются наверху, а обслуживающие их администраторы — внизу. В такой организации нередко возникают параллельные друг другу обособленные административные иерархии: демократическая и восходящая для профессионалов, аппаратная и нисходящая для вспомогательного штата.
Администраторы профессиональной иерархии обладают меньшим объемом властных полномочий, в отличие от коллег из предпринимательских и механистических организаций:
- администратор уделяет большое внимание урегулированию возникающих в структуре неполадок
- администраторы разных подразделений должны собираться вместе для выработки общего, устраивающего всех решения
- администраторам профессиональной деятельности принадлежат ключевые роли в разрешении споров за пределами организации между ее специалистами и внешними влиятельными силами
- внешние роли руководителя — налаживание контактов, представительские функции, участие в переговорах с внешними силами — являются главными в управлении профессиональной деятельностью
Власть в этих структурах получают специалисты, решившие отойти от профессиональной деятельности в пользу административной. Профессиональный администратор сохраняет полномочия лишь до тех пор, пока профессионалы считают, что он эффективно обслуживает их интересы, а все внутренние задачи осуществляются преимущественно квалифицированными работниками. Стратегия работы организации также строится исключительно узким кругом специалистов.
Важными стратегическими направлениями являются:
- системный «вход» (в особенности выбор штата профессионалов, определение круга клиентов и привлечение внешних средств)
- средства выполнения миссии
- структура и формы управления
- дополнительные средства поддержки выполнения миссии
При этом стратегии профессиональной организации отличаются необычайной стабильностью - они стремятся к стандартизации навыков и умений, выработке паттернов, последовательности.
Определение основной задачи — какие и кому услуги будут предлагаться — зависит от профессионального мнения отдельных людей. Процесс принятия решений можно разделить на три этапа:
- определение необходимости принятия решения
- проработка вариантов решений — требует коллективных усилий специальных команд
- выбор одного из вариантов — полностью интерактивный процесс, происходящий на нескольких уровнях в постоянных комитетах
Важные коллективные решения в профессиональной организации находятся под влиянием коллегиальных и политических процессов; еще такая организация характеризуется как, 1)демократичная, и 2) дает широкую автономию своим работникам. Но в этих же характеристиках, демократии и автономии, заключены главные проблемы профессиональной организации:
- проблемы координации — отсутствует адекватный механизм координации, поэтому возникают многочисленные конфликты
- проблемы свободы действий — свобода действий позволяет профессионалам игнорировать потребности не только клиентов, но и самой организации
- проблемы инноваций коренятся в конвергентном мышлении, в том, что профессионал рассуждает дедуктивно, воспринимая конкретную ситуацию через призму общего понимания
Основные рычаги влияния на профессиональные организации: финансовый контроль и правовые меры. В целом, это все очень знакомому большей части работников в любой фирме.