Что делать руководителю, когда уходят лучшие, на рынке — пустошь, а ты сам уже не знаешь, что именно делать дальше?

Так случилось, что к началу этого года я потеряла половину своей команды — такое со мной впервые. Мой подход к построению команд строится на большом внимании к отношениям в коллективе — тем сложнее было всё это воспринять. Хочу поделиться своим опытом, как справляться с такими ситуациями и как продолжать видеть смысл и развивать команду, даже если кажется, что всё на грани.

Все 16 лет, которые я занимаюсь дизайн-проектами, и 8 — исследованиями, я уделяю огромное внимание отношениям в своих коллективах. Будь то команда разработчиков и дизайнеров в Студии Лебедева, которых ты видишь чаще своего парня, или международные компании-подрядчики, с которыми ни разу не пересекалась лично, или собственная команда, которую по крупицам собираешь с рынка, неважно. Везде я уделяла внимание тому, как мы общаемся, насколько уважаем друг друга, насколько интересно нам идти вместе, что мы можем друг другу дать, и в какой момент нужно расходиться и идти порознь.

В интервью BBE мы также затронули тему отношений в компаниях, где я работала. Когда я сама выбирала места работы, то всегда опиралась на такие ценности, как классные люди, за и с которыми хочется идти и делать классные вещи вместе; бренд и масштаб компании, которые позволяют дотянуться до миллионов людей; пространство свободы и реализации идей; «вызывающие» продукты, которые трансформируют свои индустрии, правильная культура, в которой творчество важнее бюрократии.

Многие бывшие подчиненные, которые уходили из моего UX-отдела, становились руководителями практики в другой компании, кто-то уехал в другие страны, кто-то стал СРО, директором по клиентскому опыту, или инновациям. Мой любимый, кстати, этап, когда мой дружочек пишет мне: «Боже, я стал руководителем и все понял! Я все понял, что ты говорила!».

Мой принцип — не держать людей себе в выгоду. В этом смысле я, наверное, не очень правильный руководитель, но если человеку становится тесно, и я вижу, что он готов выйти на новый уровень, мы расстаемся. И сразу виден рост, потому что человек поставил себя в новые условия. А я продолжаю быть для него наставником, подругой и коллегой по цеху.

Так вот... К началу 2023-го года я потеряла часть своей команды. Это были люди, на которых держалась огромная часть работы. Что делать? Я много рефлексировала и сформулировала следующие шаги:

1. Перераспределить нагрузку и увеличить эффективность. Так интересно, но на ретро в конце года мы признали, что людей меньше, а работы сделано столько же. Уход человека — отличный шанс пересмотреть проекты, процессы, нагрузку. Отказаться от того, что вы давно на себе тащили, поделить работу между другими ребятами, кому интересно поработать и над соседними проектами. Оценить фокусировку на те проекты, которые могут не приносить пользу в моменте, и договориться тратить усилия только на те продукты, которые действительно значимы в компании.
2. Свериться с приоритетами компании. Возьмите стратегию вашей компании с разбивкой по значимости (надеюсь, ваши руководители проставили веса каждому проекту, относительно метрик, которые эти проекты производят), сравните с вашей загрузкой. Оцените планы по топовым проектам до конца года и вложитесь в критичные задачи. Факапы в таких задачах более заметны, чем очередная концептуальная идея, которую вы пилите, к сожалению.
   
3. Свериться с приоритетами на год. Вам надо удержать или повысить качество? Пилить инновации и тащить компанию в голубой океан?Оптимизировать продукты и ресурсы на них? Для каждой из этих целей будут совершенно разные стратегии поведения с командой.
   
   В ситуации потери важных тиммейтов особенно необходимо четко понимать, какой приоритет у компании, относительно него вы будете брать или не брать буквально каждую задачу. Сейчас у меня есть список со светофором, согласованный с СРО, мы оба взяли ответственность за распределение внимания на проекты, и пока будет так. Не забывайте пересматривать такой список раз в полгода (чем ближе ваша компания к стартапу, тем чаще придется пересматривать).
   
4. Не забывать про концепты, даже если сейчас все ужались и делают только критичные задачи. Почему это важно? Почти в каждой компании, куда я проходила собеседование на руководителя исследований (а я проходила их почти во все топ-компании, где мне было бы интересно работать), говорили, что отдел завяз в операционке и надо встряхнуть пул задач.
   
   Любая экспертиза в компании, особенно в период известности и востребованности, увязает в операционной работе. Надо успеть покрыть все входящие задачи, не потеряв качество. Вы превратитесь в завод, из которого рано или поздно захочется сбежать даже вам. Собственно, я видела исход и самих руководителей из таких капканов. Поэтому обязательно оставьте место вашим собственным проектам: это может быть усовершенствование методологий или отчетов, лаборатории, процессов. Или создание нового продукта.
   
   Удивительно, но пилить концепты новых продуктов я начала именно в момент стресса в компании. И здесь приведу мою любимую цитату, которую всегда говорю студентам: «Великий дизайн возникает на пересечении ограничения, непредвиденной ситуации и возможности» (из книги «Мысли как дизайнер», Жанна Лидтка и Тим Огилви).
   
5. Обучайте людей в компании вокруг, чтобы они помогали вам решать ваши задачи. Прошлым летом я организовала курсы для продактов, мы изучали креативные методики и делали домашки, внедряли инновации в проекты. В результате уровень запросов на исследования, уровень обработки полученных данных, интерес и помощь у этих ребят выросли в разы. Мы говорим языком LeanCanvas, JTBD, CJM, слова-то избитые, а вот честно применять это в своей работе, с учетом величины компании и процессов, важно и нужно на постоянке. На подходе еще пару курсов по UX-копирайтингу, исследованиям, product vision и тд.
   
   Зачем я это делаю? Я хочу работать в коллективе, который шарит во всем, что мы делаем, хочу общаться на одном языке и чувствовать помощь в тяжелых ситуациях.
   
   Запомните: не вы работаете на компанию, а компания создает вам среду для раскрытия и применения вашего потенциала. Только в синергии вы не будете тратить энергию и время на переживания, злость и ненужные компромиссы… а сможете потратить это время на проживание отпускания любимых сотрудников.
   
   Первый раз я плакала лет семь назад, когда уходил Миша Правдин, и я плачу до сих пор, когда уходит каждая звездочка. Но только честно прожив опыт отпускания несколько раз, вы научитесь перезапуску команды и процессов, снова и снова, не забывая про человеческие эмоции в моменте. Так проще не потерять смысл быть руководителем.