5 глупых вопросов про цифровую трансформацию

Про цифровую трансформацию сейчас не говорит разве что ленивый. Особенно после коронавируса и вынужденного изменения образа жизни людей и рабочих процессов в компаниях.

Однако это все больше напоминает анекдот:

- Ты понимаешь, что такое цифровая трансформация?

- Сейчас объясню.

- Нет, объяснить я сам могу. Ты понимаешь?

Ниже 5 глупых вопросов, которые я задал экспертам и предпринимателям, чтобы разобраться в теме.

Можно подойти к этому вопросу формально и дать разные определения, хоть из википедии.

Но это все книжные знания и я бы предложил отталкиваться от следующего.

Цифровизация – это электрификация сегодня. Параллелей много. Появились новые производительные силы, которые поменяли образ жизни и повлекли за собой новые потребности людей. И, соответственно, заставили бизнес перестроиться для удовлетворения этих новых потребностей.

Автоматизация была и раньше, но раньше она была уделом программистов, а сейчас стала предметом быта. Как раньше электричеством занимались физики, а потом каждая домохозяйка стала использовать его в быту.

Такие же радикальные изменения происходят и сейчас. Изменение технологий и моделей бизнеса - все это правильно, но глубоко вторично, а первично – именно адаптация к потребителю и скорость этой адаптации.

Цифровая трансформация бизнеса — это как раз про постоянный процесс адаптации. Уже ближе к философии, к миссии компании. А все остальные термины, упомянутые в вопросе — это уже технический инструментарий. Внедрение автоматизированных решений на промышленном производстве или замена аналоговых процессов на цифровые.

Наш проект — это платформа, которая объединяет популярные редакторские сайты и крупнейшие фармацевтические, авто и FMCG бренды. С помощью сложных лингвистических алгоритмов анализа контента мы показываем пользователю наиболее релевантную контенту рекламу. Получается невероятно эффектно и эффективно.

Наш продукт по определению является цифровым сервисом. Не только сама услуга, но и все внутреннее обеспечение - бизнес-процессы, статистика, личные кабинеты и, с недавнего времени, даже документооборот. в компании представлены в цифровом виде. Когда-то на старте мы автоматически принимали данные и статистику от площадок, а потом внутри команды вручную собирали отчеты и пересылали эти Excel таблички клиенту, руками делали счета и т.д. – но так терминатора не сделать, это франкенштейн. Один из моих главных приоритетов в проекте - максимальная цифровизация и автоматизация, чтобы сберечь самый ценные ресурс - умы и время коллег.

К примеру, ниже показано как выглядит процесс обработки заявки на выплату партнеру.

Это уже 127-я версия этого процесса, в который я вношу коррективы по мере поступления комментариев от менеджеров. С помощью такого визуального представления, я могу оперативно править их, а изменения процесса или форм мгновенно внедряются в реальную жизнь.Просто молниеносно, в сравнении с классическими “аналоговыми” схемами: позвонить/поговорить/написать сотрудникам, прописать инструкции, проконтролировать, что все поняли и приняли и т.д.

Цифровая трансформация бизнеса, прежде всего, зависит от размера компании и степени автоматизации ее процессов. Если разобрать три типа компаний: малый бизнес (либо стартапы), компании среднего размера и большие корпорации, то цифровая трансформация будет выглядеть по-разному в каждой из них.

Малый бизнес или стартап здесь находятся в наиболее выгодном положении – их основное преимущество в скорости изменений и гибкости. Эти компании наименее затратно тестируют новые гипотезы и с легкостью переключаются на новые. Поэтому в их случае цифровая трансформация будет выглядеть как регулярный пересмотр стратегии и отслеживание трендов новых технологий с целью их адаптации в свой бизнес.

Средним размерам компании необходимо брать курс на максимальную автоматизацию и стремиться снизить количество ручного труда с целью его замещения автоматизированными решениями.

Большим корпорациям приходится труднее всего в силу их неповоротливости и сложности внедрения изменений. Здесь первым шагом в цифровой трансформации будет принятие решений относительно целевого изменения бизнес-модели. Как правило, сейчас это две модели: курс на цифровизацию внутренних процессов или создание экосистем. В зависимости от выбранного направления будет определяться дальнейшая последовательность шагов.

В первом случае – это концентрация на процессах внутри корпорации: избавление от ненужных процессов и кардинальный реинжиниринг процессов в сторону цифровизации. Все расходы на поддерживающие и обслуживающие функции должны быть пересмотрены в сторону их кратного уменьшения. Поэтому стратегия цифровизации - это прежде всего снижение издержек, главным образом, при помощи технологий.

В случае выбора вектора экосистем, корпорация начинает экспансию в сторону освоения нового бизнеса, постепенно замещая внутренние функции приобретенными компаниями, а также становясь для клиента ключевым партнером, который охватывает спектр большинства задач, не связанных с основным бизнесом компании. Преимущества подобного подхода – это максимальная диверсификация бизнеса, повышение уровня присутствия на рынке и возможность гибкой смены бизнес-приоритетов.

Истории цифровизации у разных организаций все очень похожи. Cамая стартовая цифровизация – это попытка создания цифровых интерфейсов, где происходит взаимодействие с клиентом.

Потом в какой-то момент компания в ходе своего эволюционного развития приходит к идее цифровых процессов. Невозможно выстроить цифровой фасад и сказать, что ты сделал цифровую трансформацию, если у тебя процессы по-прежнему в голове или на бумажке.

А третий этап — когда проходит цифровизация сквозных процессов, которые объединяют различные отделы и подразделения. Когда информационные системы объединены в одной платформе и используются различные высокотехнологичные штуки. Условно говоря, есть работа с клиентами (CRM), учет остатков на складе, документооборот, коммуникации — все это автоматизировано, но не связано между собой, вот тогда появляются цифровые платформы, которые все это “склеивают” в единый процесс от холодного звонка до подписанной накладной.

Анатолий Белайчук:

Если бы я оценивал уровень зрелости цифровизации, то первое, на что я бы смотрел — это миссия компании. Цифровизация не должна быть ради самого процесса цифровизации. Она должна поддерживать миссию компании. В противном случае это все будет просто тыканье слепого котенка.

На конкретном примере. Есть компания, которая работает на Гособоронзаказ, общался с ними несколько лет назад. Процент заказов, которые они выполняют в срок, равнялся ровно нулю. И их новым руководством был принят документ, который сокращенно называется КПСС - концепция предотвращения срыва сроков.

Любое изменение, которое они делали — они всегда смотрели на КПСС. Стыкуется ли с этой концепцией или нет. И в этом случае любые инструментальные решения в части цифровизации были не просто для галочки, а ложились в общую стратегию компании. Это на мой взгляд и отличает цифровую трансформацию компании — не зацикленность на каких-то отдельных процессах, а общее видение своего будущего, своей цели. Которое решается, конечно, с помощью соответствующего инструментария: автоматизации, цифровизации и всего прочего.

Есть ли у этого процесса конечная точка? Или «есть у революции начало, нет у революции конца»?

Антон Ермаков:

Закон убывающей полезности никто не отменял. Так и в цифровизации — первые действия могут принести значительный эффект, а далее эффективность снижается.

Вначале мы цифровизировали самые экономически значимые процессы. Есть направления, например коммуникация с клиентом, которые можно цифровизовать, но будет дорого и труднореализуемо. Поэтому пока до них не дошли.

У процесса цифровизации есть предел, но это в любом случае долгая история, конечная точка которой едва ли достижима. Оптимизировать уже оцифрованные процессы можно бесконечно, чем мы и занимаемся.

Игорь Простоквашин:

Желание сохранить “все как есть” - нормальная реакция. Одна из главных проблем цифровой трансформации - существенные расходы на внедрение. Поэтому довольно часто включается защитная реакция: «Зачем мне быть в пермотрю, что у них получилось и что не получилось и перейму».

Но такая стратегия догоняющего развития становится крайнвых рядах этой новой технологии? Пусть кто-то другой все это попробует, а я посе рискованной. Это все хорошо работает, если ты уверен, что успеешь догнать. А мы все уже в цифровом водовороте и можно запросто свалиться, не успев догнать.

По моей практике участия в процессах цифровизации - в целом никого уже не нужно убеждать в необходимости цифровой трансформации. Весь вопрос стоит лишь в поиске удачного баланса между расходами и текущей стабильностью работы компании с одной стороны, и проактивной адаптации к меняющимся условиям с другой стороны.

Если говорить же приземленно, то иногда встречаются ситуации, когда инициатором цифровизации становятся твои партнеры. Например, вы работаете с торговыми сетями. Крупные ритейл сети вообще передовики, иначе они бы не стали такие. Поэтому сети говорят: «Ребята, наши заказы теперь на электронной площадке». А дальше у тебя выбор. Туда может человек ходить мониторить, мышкой кликать, а можешь робота настроить.

История из жизни — производитель воды и соков, в том числе private brand для крупного ритейлера. 80% заказов на этот самый private label они получают и обрабатывают без участия человека. Информационная система лезет на торговую площадку, робот принимает этот заказ, он попадает в план. И в обратную сторону - в 80% заказов на сырье человек вообще не вмешивается.

#5глупыхвопросов