Вырасти в три раза, при этом выйти из операционки. Разбираем на примере детского центра Кубик из г. Тюмень

Изначальная задача была — помощь с созданием системы мотивации для отдела продаж, так как ДРЦ «Кубик» использовал 3-звенную воронку получения клиентов.

• Первый этап воронки — отклик на рекламу и приглашение на пробный урок.
• Второй этап воронки — проведение пробного урока преподавателем.
• Третий этап воронки — продажа абонемента на доступ к занятиям и включение ребенка в группу, соответствующую его уровню.

Для каждого этапа нужно было создать систему мотивации, которая бы, во-первых, позволила свести unit экономику т. е. стоимость лида не превышала бы определенные размеры. Во-вторых, была бы достаточно понятной и простой для самих сотрудников. Чтобы они легко могли просчитать какая заработная плата получается у них по результатам их работы.

Мы собрали цифры по воронке и посчитали какой процент денег на каждый этап воронки можно выделить в зависимости от количества часов работы сотрудника. Время, которое работал сотрудник, фиксировалось и результаты его конверсии также фиксировались.

Следующим этапом работы было создание отдела продаж. У меня есть методология, в которой прописаны все этапы проверки работы отдела. Там есть постановка целей, анализ маркетинга, анализ мотивации, отчетности и т. д. В ней очень много пунктов. Всё это мы с учредителем прошли. Мы буквально по шажочкам выстроили систему продаж и систему обучения новых сотрудников. У неё уже была «кузница кадров», но она тогда работала только для новых тренеров и всей документации для введения в должность новых сотрудников отдела продаж у нее не было. Однако после нашей совместной работы, она восполнила этот пробел и получила полноценную систему обучения новых сотрудников: тех, кто обзванивал клиентов; тех, кто их приглашал на пробный урок и потом, если продавали на абонемент. После создания отдела продаж начались устойчивые продажи, наступило время системного управления бизнесом.

Если не выстроена система продаж, управлять бизнесом очень сложно так как он не является развивающимся, а является проблемным. Когда есть поток клиентов в бизнес, есть поток денег, тогда вопрос с управление управления. Необходимо в этом разбираться и всё сделать системно.

Другим этапом было построение системы управления бизнесом. Мы разобрали организующую схему. Там был один сотрудник, который являлся «универсальным солдатом» и занимал много должностей. Однако эта «универсальность» выходила большими перегрузками, нервными срывами и из-за этого надо было разгрузить сотрудника чтобы он занимался одним отделом, а не стараться усидеть на нескольких стульях. Только таким способом можно было поднять её эффективность в несколько раз. Постепенно мы разобрали зоны ответственности, учредитель поняла на каких процессах она завязана и как в дальнейшем можно делегировать эти функции. Выяснилось, что процесов, которые были завязаны на учредителе, было в огромном количестве.

После составления этой организационной схемы, стало понятно, что «Семирукий многоног» не только тот «универсальный сотрудник», но и сам учредитель. Они все работяги, все молодцы, все бьются за прибыль и за качество, но в дальнейшем так продолжать работу невозможно, сил не останется. Тогда мы начали работу по наведению порядка в бизнесе — принялись создавать регламенты. Когда сотрудникам объяснили почему нужны регламенты, рассказали, что они позволяют «расшить» любой вопрос однажды и навсегда, что в дальнейшем не придется привлекать учредителя чтобы получить ответ на него, а просто поступить уже так, как прописано, то все начали наперебой предлагать свои вопросы, решения, готовые документы. У них сложилась очень хорошая система: на Getcourse они разместили документы для всех сотрудников компании, которые должны быть изучены. Для конкретной должности также были размещены дополнительные материалы.

На Getcourse подробно описали весь тех. процесс, расписали всё на доступном языке, чтобы каждый смог разобраться. Главная задача в построении такой системы: дать возможность сотрудникам находить документ как правильно поступать в той или иной ситуации и больше не обращаться по таким вопросам к руководителю. После создания орг. схемы стало всё четко и понятно: каждый знал за что он отвечает и какие результаты он должен достичь.

Параллельно был создан план работы, разбитый на 3 проекта:

• Первый проект — были задействованы проекты летнего графика работ. Так как летом системно детям не хочется учиться, были задействованы специальные сезонные мероприятия такие как детский лагерь.
• Второй проект — Были организованы мероприятия по перестройке учебного процесса, ввели геймификацию: ввели мультики, которые открываются при достижении определенного результата, ввели призы, достижения.
• Третий проект — было сделано назначение людей на руководящие посты. Это было сделано для того, чтобы учредитель мог снять с себя некоторые обязанности.

По всем этим трем направлениям велась работа.

Кроме того, было проведено отдельное мероприятие «Кофтаймент моделирование должности тренера». Я задал сотрудникам 9 вопросов и каждый ответил в меру своего понимания на эти вопросы. Моделировать таким можно не только тренеров, но также и продавцов, и бухгалтеров, к любой должности можно применить это. Таким образом можно посмотреть, как себя ведет тот или иной человек и как он отличается от желаемой модели. Мы потом 3 часа сидели и разбирали ответы, смотрели соответствие с требованиями к должности в понимании учредителя.

В конце такого моделирования учредитель понял, что у него есть какие-то отклонения и тоже себя почувствовала в роли человека, который обладает так называемой профессиональной деформацией.

После этого были проведены два разбора. Всё было анонимно, но некоторые люди были настолько уникальны в своих ответах, что другие сотрудники сразу понимали о ком речь. Это позволило выявить жесткую модель поведения у одного сотрудника с учениками и после того, как она это увидела, она смогла поменять свою модель поведения. В целом все преподаватели показали себя с лучшей стороны, по некоторым пунктам выявились отклонения, но в общем целом они были незначительны.

Параллельно велась работа с учетной системой. ДРЦ «Кубик» работает с собственной программой управления контактами с клиентами, на котором завязаны оплаты, выход в zoom. Они очень хорошо проработали эту тему: если родитель не оплатил занятия, автоматически блокировался zoom. По каждому преподавателю можно было посмотреть цифры.

Мы прописали для каждой должности все цифры, которые мы хотим от него получить, провели анализ его деятельности, и начали её внедрять на сайте, чтобы цифры были из первичных данных.

Они проводили еженедельные метод-часы, на которых обсуждали всё, но сейчас такие часы приобрели новый характер так как появились конкретные цифры и по этим цифрам можно было точно сказать о результатах каждого сотрудника.

Выяснилось, что некоторые тренера имеют очень низкую конверсию с пробного урока. В результате приняли решение их просто не допускать до конверсии. Некоторые были наоборот слишком хороши в пробных занятиях, что им можно было просто добавить людей, они бы перевыполнили все планы: набрали бы себе людей, а также другим тренерам.

В процессе работы были выделены сотрудники «предприниматели», которые давно просили новую деятельность. Их поставили на должность руководителей так как это очень соответствовало их творческому началу.

Сейчас проводится работа по внедрению всех графиков, а также работа по продвижению бизнеса — поиск новых каналов масштабирования. Всё идет по запланированному плану. Я очень рад, что учредитель Ольга смогла осуществить свою мечту — нанять исполнительного директора и уехать зимовать в Тайланд, где живет уже 4 месяца.