{"id":13894,"url":"\/distributions\/13894\/click?bit=1&hash=f3824c8fcf4a8e712ced35c8eef5153b43148f9bde7d921b40ecf65055d4cd75","title":"\u041a\u0430\u043a \u0443\u0441\u0438\u043b\u0438\u0442\u044c \u043a\u043e\u043d\u0442\u0435\u043d\u0442-\u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u0438\u043d\u0433, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0430\u0442\u044c \u0431\u043e\u043b\u044c\u0448\u0435","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}

«Отдали сотрудников в управление внешнему отделу продаж и выросли в 5 раз за полгода»: опыт школы по ремонту техники

Привет, это команда xHuman. В этом кейсе расскажем, как забрали внутренний отдел продаж клиента под свое управление, увеличили объем продаж в 5 раз, подняли конверсию продаж с 7% на старте до 22% в декабре, – а еще попробовали в B2B, и у нас ничего не вышло.

xHuman – внешний отдел продаж для вашего бизнеса, мы помогаем выстроить и масштабировать продажи. Нам доверились более 200 российских и международных проектов.

О клиенте

Наш клиент – онлайн-школа по ремонту техники. Курсы клиента помогают быстро освоить прибыльную профессию, начать работать с более дорогими заказами и в перспективе открыть собственный сервисный центр.

Вводные, с которыми к нам обратился клиент:

  • В отделе продаж работают 2 менеджера, управляет отделом основатель лично,
  • Конверсия в продажу – 7%,
  • Менеджеры не справляются с объемом заявок.

Задача, которая перед нами стояла:

– масштабировать работу с заявками без потери конверсии;
– улучшить качество работы с лидами.

Первая продажа

На первой консультации заказчик поделился, что опасается работать с удаленным отделом продаж, потому что не верит в мотивацию и экспертизу «внешних» сотрудников. Мы даже подписали с клиентом договор всего на 1 месяц, хотя обычно работаем от трех.

Начали работу, выделив одного руководителя отдела продаж и одного менеджера из своей команды, и в первый же день работы сделали первую продажу. Спустя 2 недели конверсия нашего отдела продаж сравнялась с конверсией внутреннего. Тогда клиент сам предложил нам забрать под свое управление внутренних менеджеров.

Во-первых, с первых недель мне было понятно, что мы совпадаем по ценностям, по отношению к делу, по отношению к людям. Во-вторых, я сам не успевал ими руководить, и мне бы хотелось, чтобы они чувствовали нежную руку руководителя.

Основатель школы по ремонту техники

Интеграция отделов продаж: через сопротивление к команде мечты

Нам много раз приходилось интегрировать внутренний ОП клиента в свою команду, поэтому мы заранее знали, какие сложности нас ждут. Катя, новый руководитель команды продаж, выбрала «мягкую» тактику: внедряла новые инструменты постепенно, объясняла их выгоду для менеджера, регулярно давала обратную связь по звонкам и точечные комментарии по работе с лидом.

Я была готова к тому, что первое время меня будут воспринимать со скрипом. Это логично – у менеджеров появился руководитель извне, которого они совершенно не знают, и который пока обладает меньшей экспертизой в продукте.

Екатерина, руководитель проекта

Еще один вызов – корректировка мотивации сотрудников, чтобы и внутренние, и внешние менеджеры работали на сопоставимых условиях и чувствовали себя наравне. Без этого невозможно создать комфортные и доверительные отношения в команде, а без атмосферы «друллег» (как говорят наши коллеги из SETTERS) не получится прийти к результату.

Надо сказать, что с командой клиента нам очень повезло! Они действительно горели за результат, и потому активно делились наработками, идеями и опасениями. Спустя месяц турбулентности команда «срослась», а внутренние менеджеры стали воспринимать сотрудников удаленного отдела продаж как новых коллег, с которыми можно и базу прозвонить, и стикерами в общем чате перекинуться. И результаты стали расти!

Спустя пару недель получил от своих менеджеров обратную связь, что все прекрасно и это самый лучший РОП, с которым они имели дело.

Основатель школы по ремонту техники

4 инструмента, которые привели к пятикратному росту

Внедрили отчетность и стали опираться на данные

В отделе продаж клиента вся аналитика сводилась к тому, что продано и на какую сумму. Воронка тогда выглядела так:

лид получен > контакт произведен > счет выставлен > счет оплачен

И если директор время от времени сводил конверсии воронки, то менеджеры на эти конверсии не смотрели вовсе.

Этих данных было недостаточно, чтобы определить точки роста, так что первым делом мы детализировали воронку и внедрили ежедневный отчет для каждого менеджера.

Воронка стала выглядеть так:

Благодаря отчету, менеджеры смогли видеть свои собственные конверсии и результаты. Так мы быстро выявили и общие просадки, и точки роста отдельных менеджеров, и стали работать над ними.

Пример: Мы заметили низкий показатель удержания на линии более 1,5 минут у одного из менеджеров. Стало ясно, что менеджер получает отказ еще до того, как приступает к самой продаже. Отслушали разговоры, уточнили в скрипте цель звонка, предложили менеджеру поработать над интонацией и скоростью речи – и вот у менеджера этот показатель уже сравнялся со средним по команде.

Кстати, такие промежуточные конверсии можно ставить в KPI менеджерам индивидуально.

Ввели калькулятор з/п и дисциплинарный бонус

В ежедневный отчет менеджера мы добавили калькулятор зарплаты – это автоматический прогноз бонуса, который менеджер получит, продолжая работу в текущем темпе. В нем также есть план продаж в день, необходимый для выполнения месячного плана. Этот инструмент позволяет фокусироваться на работе здесь и сейчас, на дневном результате, а не откладывать «рывок» на конец месяца.

К слову о зарплатах – еще мы ввели дисциплинарные бонусы. Если менеджер корректно заполняет CRM, ведет отчетность и не нарушает дедлайны, бонус его.

Знаю, что многие практикуют штрафы в отделах продаж. Мы против этой практики: позитивная мотивация всегда работает лучше.

Екатерина, руководитель проекта

И это сработало прекрасно: мотивация менеджеров с появлением этих инструментов увеличилась, хотя общая сумма (оклад + бонус) оставалась прежней.

Постоянно обучаем и учимся сами

Помимо общих тренингов по трендам в продажах, которое мы устраиваем ежемесячно для наших менеджеров (и менеджеров клиентов, конечно), мы проводим внутреннее обучение на проекте.

Для школы по ремонту техники мы проводили его в формате симуляции продаж, ролевок (когда менеджеры занимают роль клиента и менеджера по продажам и дают друг другу обратную связь), совместных разборов звонков. Последние два, кстати, стали отличным инструментом сплочения команды благодаря горизонтальной обратной связи.

Кроме того, менеджеры могут инициировать обучение, если, к примеру, сталкиваются с возражением, которое не могут отработать.

Сегментировали базу

Аналитика позволила нам не только улучшить качество звонков, но и приоритизировать базу.

Например, база выставленных счетов была самой горячей, и в первую очередь менеджеры теперь взаимодействовали с ней. А тех, кому мы не дозвонились 3 и более раз, деприоритезировали.

Екатерина, руководитель проекта

Именно сегментация базы натолкнула нас на гипотезу запустить B2B-направление.

Как мы попробовали в B2B и закрыли направление через 2 месяца

Проработав базу, мы обнаружили немало сотрудников сервисных центров, и решили проверить гипотезу B2B-продаж. Нам так понравилась эта идея, что мы мгновенно развернули направление: выделили отдельного менеджера, прописали новые скрипты, сформировали для него новую мотивацию с более высоким окладом и бонусами, предполагая более холодную базу и более долгий цикл сделки.

В итоге сначала мы долго не могли найти способ выйти на ЛПР сервисных центров, чьи сотрудники были у нас в базе, и даже изобретали лайфхаки, как связаться с ними через администраторов, запросив счета. Это отнимало время.

Но решающей оказалась другая проблема. Владельцы сервисных центров просили объяснить им на цифрах, как вырастет их прибыль и почему им стоит, к примеру, заменить модульный ремонт на компонентный, которому обучает курс. Это возражение ставило нас в тупик. Если в B2C мы точно могли определить, на какую зарплату может рассчитывать студент курса и как быстро окупится его обучение, то в B2B мы не смогли найти честных и убедительных данных.

Главная наша ошибка состояла в том, что это возражение, которые мы не можем отработать, мы обнаружили почти сразу, но мы были так воодушевлены идеей, что продолжали пытаться еще два месяца. И только когда Катя, руководитель ОП, заметила, как менеджер, взявшийся за B2B с горящими глазами, стал понемногу «выгорать» от отсутствия результатов, приняла решение закрываться. Теперь он, кстати, показывает лучшие результаты в B2C на этом проекте.

Что в результате

Сегодня на проекте работает уже 10 менеджеров, включая сотрудников клиента. За 6 месяцев работы мы:

– вырастили выручку в 5 раз;

– сделали рекордную конверсию 22% в декабре;

– увеличили время менеджера на линии с 1 до 2,5 часов в день (это в 2,5 раза больше активной продажи!);

– каждый месяц показывали прирост (ни одной просадки, даже в менее активные месяцы).

Это стало возможно благодаря:

  • прозрачной аналитике (она, кстати, доступна ежедневно и заказчику);
  • непрерывному обучению;
  • мотивации менеджеров (их мотивация – наша ответственность);
  • командной работе (и снова спасибо команде заказчика!).

Пользуйтесь этими инструментами и будут вам продажи! А если вас нужно подсаппортить, оставляйте заявку тут – мы вам все расскажем.

И пишите комментарии, нам очень полезна обратная связь!

Команда xHuman

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null