Интервью с Екатериной Модылевской, консультантом по управлению финансами для компаний малого и среднего бизнеса
Л.С.: Екатерина, мы говорим о Вас как о профессиональном финансовом директоре. Какие, по Вашему мнению, три основные функции, которые должны быть на финансовом директоре компании?
Е.М.: Функции финансового директора основываются на основных функциях денег.
Первая функция - это обеспечение жизнедеятельности, или, так скажем, кровеносной системы.
Финансовый директор должен обеспечивать отсутствие кассовых разрывов. Он должен прилагать все усилия, которые в его компетенции, чтобы избегать таких ситуаций. Нужно вовремя оповещать отдел продаж, оперативных сотрудников, о рисках возникновения кассовых разрывов, своевременно сделать всё, чтобы их избежать. Получить кредитные средства, если бизнесу это необходимо и целесообразно. То есть кровь должна быть в системе, а деньги - это как кровь для бизнеса. Денег банально должно хватать. Если их не хватает, все ваши истории про прибыль могут умереть, просто потому что нечем заплатить поставщику. Притом, что в целом бизнес может быть прекрасен и прибылен, но нечем платить - поставщики уходят, вам нечего предоставить клиентам и всё, бизнес исчезает.
Вторая функция - это отслеживать, чтобы бизнес по итогу приносил прибыль. Наличие денег на счету, как мы знаем, не является показателем того, что бизнес прибыльный.
Соответственно финансовый директор должен отслеживать, что бизнес приносит прибыль. И дальше идём глубже - бизнес приносит прибыль как? В какой своей части? В каких своих продуктах? То есть финансовый директор должен понимать какие части бизнеса, какие направления, какие продукты приносят прибыль. Можно ли мультиплицироваться, расшириться? На каких продуктах нужно сделать акцент, а какие, может быть, лучше вообще убрать из линейки продаж. Или оставить просто чтобы их наличие обеспечивало захват большей части рынка. Пусть и с низкой маржой, но иногда они привлекают клиентов на более маржинальные продукты.
Финансовый директор должен переводить показатели из денег в натуральные величины, давать другим отделам данные о том, что нужно сделать, чтобы улучшить бизнес.
А сделать можно многое - увеличить прибыль, захватить большую часть рынка. Здесь уже всё зависит от целей компании. Цели бывают разные. Это стратегия, которая вырабатывается совместно с собственниками, генеральным менеджментом. Кто-то просто хочет регулярно получать прибыль - бизнес должен давать эту возможность. У кого-то цель, на текущий момент - повысить стоимость компании, поднять продажи. То есть люди готовы поступиться прибылью, демпинговать, чтобы захватить рынок, а потом уже получить свою прибыль. Это тоже позиция, это тоже стратегия. И в соответствии с выбранной стратегией, миссией компании, финансовый директор должен готовить данные бизнесу.
Кстати, финансовый директор видит компанию в целом. Часто бывает, что подразделения спорят кто важнее.Это как в детской сказке про лисичку “Ножки-ножки, а вы что делали? А ты хвост только за кусты цеплялся!”. Точно так же очень неверно, когда финансисты считают что какие-то подразделения не нужны, неверны и, в обратную сторону - когда продажи, маркетинг, считают “а, это финансовая бюрократия, от них только препоны!”.
Бизнес - единый организм и он хорошо работает, когда все работают слаженно, “тянут в одну сторону”, работают на одну цель.Тогда цель достигается.
Л.С.: Екатерина, вы работали и с крупными компаниями, и со сверхкрупными компаниями и с небольшими компаниями. А, когда ушли из найма, то больше стали работать именно с малым бизнесом. Почему?
Е.М.: Наверное, оказало влияние мое желание видеть результат здесь и сейчас.
Работая со средним бизнесом, иногда бывает ситуация, что проект по постановке управленческого учета внедряется потому что там кто-то захотел освоить деньги, поставить галочку, что у нас есть эта система. А потом, вследствие внутренних игр, система не используется, отчасти по причине своей эффективности. Внедренная система показывает куда уходят деньги, как они расходуются и части менеджмента это не выгодно. Выгодно собственнику, но не нужно менеджменту. Или какой-то части собственников иногда это невыгодно, потому что у них есть свои личные интересы поэтому внедрение системы блокируется.
Когда ты внедряешь учет в крупные компании ты почти всегда что-то такое находишь. Почему так происходит? Желание внедрить информационную систему возникает тогда, когда у собственника, или ТОП-менеджмента, есть ощущение, что часть денег не контролируется, они как-то не так утекают куда-то. Деньги редко просто исчезают без чьего-либо использования, обычно они утекают в чью-то пользу. Или сначала они утекали просто так, а потом кто-то это обнаружил и решил “А почему бы нет? Текут же.” Поэтому, когда ты внедряешь систему управления финансами, ты это видишь, ты это показываешь. Ну или люди сами это видят в системе. Причём иногда действительно никто не пользуется ресурсами компании, но видна неэффективность руководства.
Поэтому здесь уже кто как решает. Кто-то решает, что нужно компанию улучшить и использовать систему, а кто-то так и говорит, что “нет, мы лучше оставим как было”. Блокируется использование системы, естественно, под другими предлогами.
Л.С.: А проблемы финансового управления, с которыми сталкиваются компании малого бизнеса и проблемы, с которыми сталкиваются крупные промышленные компании, они различаются или проблематика не зависит от масштаба компании?
Е.М.: С масштабом компании проблематика, безусловно, связана.
Но скорее уровень и состав проблем зависят от стадии развития компании.
Например, компания прошла этап быстрого роста, а управление осталось на старой стадии. Причём это может быть и в крупном бизнесе - они были в среднем выросли быстро до крупного, и в малом бизнесе -они были микро-бизнесом, а стали малым.
Потом есть проблемы, связанные с кассовыми разрывами. Причины кассовых разрывов тоже могут крыться в неправильном управлении задолженностями, в недостатке оборотных средств. А могут крыться просто в убыточном бизнесе, такое тоже бывает. Например, когда среда изменилась и бизнес, который раньше был прибыльным, стал убыточным, маржинальность упала в ноль и всё.
Развивающиеся и крупные компании чаще сталкиваются с необходимостью привлечения инвестиций, просто потому что когда ты развиваешься, когда у тебя большой оборот, у тебя есть возможность привлечь инвестиции и банки с удовольствием идут на контакт. В процессе развития компании нормально использовать заемную оборотку. Есть ряд бизнесов, где без заемной оборотки вообще деятельность невозможна.
Это логистические компании - у них огромный оборот при небольшой собственной марж. Ты всегда там работаешь с заемными средствами и это нормально. Это торговые компании, у них чаще всего товарная кредиторская задолженность. Плюс они используют большой объем инвестиций для развития бизнеса - строят новые супермаркеты, центры, производственные площадки.
В малом бизнесе заемных средств меньше и, наверное, это где-то правильно. Потому что не всегда качество менеджмента соответствующее, нет обеспечения и, если что-то случается, банку нечем покрыть свои убытки. И, возможно не все бизнесмены меня поймут, иногда видно что нет объективной причины брать кредит. Если у вас производство, то да, под основные фонды можно получить кредит. А если у вас кассовый разрыв вследствие неквалифицированного управления, то зачем еще усложнять ситуацию? Если мы взглянем с позиции банка на бизнес, то сможем оценить целесообразность и риски такого кредитования со стороны кредитной организации и многие вопросы отпадут. У банка всегда возникает этот вопрос и, пока он не увидит историю с хорошей выручкой. из которой он сможет, заблокировав счет, забрать деньги, он не готов кредитовать бизнес.
Эксперт Екатерина Модылевская, консультант по управлению финансами
Полное интервью здесь: