Привет! Я — Иван, сооснователь мастерской по реставрации радиол «Lagom Woo».Мы открыли её в 2020 вместе с другом Тихоном в Томске. Радиола — это музыкальный центр 70-х годов, который объединяет виниловый проигрыватель и радио. Мы меняем шпон, покрытие, разбитые лампы, неработающие электронные элементы, перекрашиваем и полируем все металлические детали, устанавливаем Bluetooth и продаем клиентам обновленный винтажный элемент интерьера. В 2022 году оборот компании составил 18 000 000 ₽, а в штате состоит 12 сотрудников.
В сентябре 2022 мы с Тихоном переехали в Казахстан и теперь развиваем бизнес здесь. За 6 месяцев до отъезда мы захотели снять с себя операционку и сейчас хотим рассказать о нашем опыте поиска операционного директора для необычного производства.
Какие у нас были варианты?
Искать человека на хедхантере. Мы отказались от этой идеи сразу. Реставрация радиол — узкая ниша, и найти подходящего специалиста по объявлению невозможно. Мы можем найти директора только для столярного, окрасочного или радиоэлектронного цеха, но у него не будет опыта в управлении всеми этапами реставрации. Наше производство несистемное, опирается на ручной труд, и даже если пригласить на эту вакансию бывшего директора завода, он будет очень долго разбираться со спецификой, чтобы управлять всем сразу.
Искать через знакомых. У нас был такой опыт. Мы наняли человека, который уже прошел несколько менеджерских повышений в другой компании. Сначала мы пригласили его поработать завхозом, чтобы посмотреть, как он проявит себя в менеджменте и заметит ли он проблемы в наших бизнес процессах. Через месяц работы и общения с ним я понял, что он действительно замечает проблемы, о которых я уже знал. Около двух месяцев он «вкатывался» в наш бизнес, а на 3 месяц я заметил, что у него есть проблемы с дисциплиной, постоянные обещания, которые не выполняются, и оправдания. От этого страдали наши бизнес-процессы. Мы не могли доверять ему и поэтому уволили.
Что мы решили сделать?
Обучить человека, который уже работал в мастерской. На наш взгляд, это было единственным правильным решением, потому что этот человек знает производство изнутри, проработал в компании определённое время, и мы можем ему доверять.
На тот момент в нашем штате было 6 сотрудников. Мы разговаривали с каждым, в ком видели потенциал менеджера, и примеряли его на роль заведующего, который мог бы стать связующим звеном между мастерами и операционным директором.
Мы выбрали одного из наших мастеров и ошиблись. Он было еще не готов. Как это проявлялось? Он не выполнял поставленные задачи, не умел управлять своим временем. На протяжении трех месяцев я постоянно спрашивал у него: «Почему ты не сделал то, что я просил?» А он отвечал: «я не успел». Мы не могли доверить ему управление бизнесом, потому что он не мог организовать самого себя. В очередной раз после такого разговора он просто уволился одним днем.
Следующим нашим вариантом стал ещё один реставратор, который работал с нами почти с самого начала. Его зовут Саша. Он, как и большинство ребят, оказался в команде, потому что был нашим приятелем. Мы предложили ему должность заведующего мастерской — он согласился. Оказалось, что он тоже не готов к этой работе. Проблема была та же — он не мог взять на себя ответственность. А мы не поняли этого сразу. Он вернулся на должность реставратора.
После неудачи с Сашей мы попробовали найти директора через знакомых. Об этом неудачном опыте мы уже рассказали выше. Дальше мы взяли паузу и решили подумать. Через пару месяцев в личном разговоре с Сашей я сказал, что никак не могу найти операционного директора, и предложил попробовать ещё раз. Я знал его личную ситуацию, заметил, как он изменил жизнь за это время: съехал от родителей, задумывался о финансах и накоплениях. Мне показалось, что теперь у него появилась мотивация и он справится.
Уже полгода он работает операционным директором. Сейчас он выполняет 90% обязанностей операционного директора — отвечает за управление постоянными бизнес-процессами. Через месяц после его назначения мы уехали в Казахстан. Сейчас мы проводим с ним еженедельные созвоны, помогаем решать проблемы, даем подсказки, советуем литературу. У него нет полного контроля над мастерской, потому что он ещё в процессе обучения. Но мы ему доверяем и верим, что через некоторое время все операционка будет лежать на нем.
Надеемся, наш опыт будет полезен предпринимателям, которые планируют выйти из операционного управления. А ещё больше тем, кто работает в такой же узкой нише. Мы пришли к выводу, что полезнее для бизнеса будет повысить сотрудника, который знает большинство процессов и ему не нужно время на погружение в них. Такому человеку можно доверять работу с деньгами. При этом важно смотреть не только на то, как человек проявляется на своей должности, но и учитывать его амбиции, внутренний стержень и убеждения.
Будем рады советам и комментариям. Нам еще есть что рассказать о нашем интересном и необычном бизнесе.