КАК ВЫПОЛНИТЬ ГАРАНТИЙНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И НЕ РАЗОРИТЬСЯ? 4 фундаментальных принципа управления качеством
Как добывается гарантия?
Дать гарантию на продукт или услугу - привычный для бизнеса способ получить преимущество в глазах покупателя. Потери от гарантийных обязательств будут ниже нормы, если качество — важный приоритет производства. Продавцы много раз в день рассказывают о своем товаре, подсвечивая только лучшие стороны. С каждыми переговорами в менеджере крепнет уверенность в продукте и убежденность в своей правоте. Мир становится ярче и понятнее, если никогда не снимать розовые очки собственного профессионализма. Именно по этой причине государство вынуждено регулировать гарантийные обязательства.
В этой статье мы покажем, как менеджеру производства сохранить баланс между качеством (количеством брака) и скоростью работы, выполняя амбициозные планы производства.
Примером послужит реальная история фирмы «S», которой амбиции и потеря фокуса на качестве принесли потери в миллиарды USD.
Взрывной темп.
В 2016 году «S» торопились с запуском новой модели своей продукции. С момента выпуска предыдущей модели прошло много времени. Но самая амбициозная задача — на месяц обогнать главного конкурента, который уже назначил дату презентации своего нового продукта.
Спешка привела к тому, что у первых пользователей новой модели «S» возникала критическая неисправность, взрыв аккумулятора, которая практически уничтожала продукт.
«S» предложила покупателям бесплатную замену на новый продукт и компенсировала беспокойство бесплатными аксессуарами. Продолжились предзаказы и глобальные отгрузки партнерам.
Но переход на аккумуляторы нового поставщика не решил проблему. Количество взорвавшихся аппаратов приблизилось к 60. СМИ создали о проблеме информационный шквал. Поэтому невозможно было понять: взрывы происходят самостоятельно или покупатели повреждают батареи в расчете на компенсации?
В «S» решили не продлевать агонию и отозвали 2,5 млн шт. нового продукта. Что привело к 2,8 млрд USD прямых потерь.
Решить проблему не помогли ни жесткий патриархальный менеджмент, ни стандарты контроля качества. Все те козыри, которые в своё время превратили «S» в индустриального гиганта.
Каковы же причины?
В первую очередь это амбиции менеджмента и катастрофическая совокупность ошибок.
Желание эффектно обойти конкурента отправило «S» в неуправляемый занос. Новый продукт задумывался, как наиболее технологичный аппарат на рынке. Но менеджмент «S» не смог вовремя остановиться. Каждая из ошибок не фатальна сама по себе. Но их кумулятивный эффект взорвал ситуацию. Катастрофическое накопление ошибок способно остановить любую систему
Что делать?
Большинство компаний на месте «S» уже были бы на грани банкротства. Но у гиганта была создана мощная «подушка безопасности» в 60+ млрд USD, которая позволила залить пожар деньгами. Но без серьезного пересмотра подхода к проектированию продуктов было не обойтись. Ведь размер бизнеса и стал причиной появления подобной ситуации.
«S» — это конгломерат взаимосвязанных компаний. Ошибки совершали не сторонние подрядчики. От стандартов отходила большая семья собственных менеджеров, а брак, как известно, очень часто возникает по вине менеджеров, а не рабочих.
Резать по живому и одновременно поднимать планку качества на рекордную высоту, пожалуй один из самых сложных вопросов любого современного производства. Простых рецептов нет. Есть фундаментальные принципы.
4 ПРИНЦИПА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ:
1. Выйти в производство и увидеть все своими глазами.
2. Если не хотите видеть брак — наказывайте за него.
3. «История болезни» должна быть полной.
4. Не надо брать на себя больше, чем необходимо клиенту.
1. Выйти в производство и увидеть все своими глазами
Это существенный принцип, если у вас отсутствует объективная система сбора данных по потерям качества. Пробуйте варианты: фиксировать на листе бумаги, фотографировать выявленные отклонения. Важно обострить внимание и беспристрастно посмотреть на производственную ситуацию. Один в поле не воин. Привлеките к проработке бизнес-процессов не столько инженеров теоретиков, сколько сотрудников, которые ежедневно сталкиваются с этими проблемами на оборудовании. Не гнушайтесь на старте экспертных подходов и опросов. Если компания большая и процессов много, это позволит найти ключевые проблемы. А после сбора оцифрованных данных вы либо подтвердите, либо опровергните свое видение ситуации. При этом важно запастись терпением, что бы не впасть в депрессию и не потерять интерес ко всему действу. В этом случае поможет фокус на главном: наиболее маржинальных участках или с сильными отклонениями. Смело используйте принцип 80/20. Он поможет. Самих моделей визуализации процессов множество. Вопрос в удобстве отражения и восприятия информации.
Мы используем упрощенный вариант со стикерами:
Определите параметры, которые необходимо фиксировать, и отправляйтесь в поля — искать потери
2. Если не хотите видеть брак — наказывайте за него.
Важно изменить парадигму восприятия сниженного качества. Какую вы ожидаете реакцию сотрудника при взыскании за брак? Он мазохистски сообщит об отклонениях и получит минус к долгожданной зарплате? Нет, он скроет проблему и забудет о ней. При этом никто не приходит на работу с мыслью о саботаже. Куда вероятнее, что сотрудник не научен, не созданы необходимые инфраструктурные условия, нет защиты от ошибок. 98% проблем лежат в плоскости слабого менеджмента.
Правильные процессы обеспечивают выход качественного продукта. На производстве нет врагов. Самый знатный «бракодел» поможет вам разобраться в ситуации и внедрить системные решения по устранению и недопущению. Просто отмените штрафы за брак и поговорите с исполнителями
3. «История болезни» должна быть полной
Одними картами потока не обойтись. Во все углы заглянуть тяжело. И это весьма затратный способ, если им пользоваться в режиме non-stop. На следующем этапе стоит задуматься о построении автономного сбора данных по потерям качества в разрезе причин. И вот чек-лист для формирования выводов:
— определите возможные виды потерь качества на рабочих местах и этапах процесса;
— разработайте реестры потерь качества и оформите бланки для фиксации. Если есть возможность, исключите ручной ввод данных, и автоматизируйте процесс. Если нет, упрощайте до предела бланки учета;
— организуйте системную обработку данных учета для понимания частоты повторения видов потерь. Это поможет выйти на приоритетные и устранить главные проблемы, видеть влияние корректирующих действий;
— проведите обучение операторов, мастеров, наладчиков по фиксации отклонений;
— организуйте команду улучшения по анализу коренных причин и устранению отклонений в процессах.
Контроль качества не создает ценности продукту. Но это страховка от попадания брака в руки покупателю. Так получится сильно сэкономить на контрольных функциях, включив проверку качества непосредственно в процесс производства - за счет мониторинга на переделах, вовлекая операторов и наладчиков и организуя технические мероприятия, исключающих отклонение. Только так изначально вы не допустите ситуацию, когда клиент начнёт массово уходить от вас.
Пример бланка учета несоответствий по качеству
Спустя несколько месяцев кропотливой работы по настройке сбора данных получится оперировать уже точечными несоответствия на узких производственных участках и вырабатывать максимально прикладные мероприятий.
История болезни производства должна быть полной и написанной не от руки.
4. Не надо брать на себя больше, чем необходимо клиенту
Перфекционизм — не всегда положительное качество на производстве. Когда продукту придают свойства, не нужные заказчику — это потери на излишней обработке. Ресурсы производства тратятся в ущерб первостепенному. При этом вторичное для клиента часто попадает в гарантийные обязательства и потери уже растут кратно.
Для минимизации подобных потерь необходимо четко понимать:
— за что платит клиент? А узнать это возможно только в месте потребления услуги или продукта.
— как покупатель определяет, что для него ценность?
— почему он готов платить за эту функцию?
Поговорите с клиентом, узнайте его боль и за что он готов заплатить
Вместо эпилога посчитаем чужие деньги.
На практике затраты на сервис и брак сложных технических продуктов составляют около 2% от оптовой цены продажи. В приведённом выше примере для «S» эта цифра составляет около 25 млн USD. Но отзыв продукта с рынков увеличил эту цифру в 112 раз. Слишком, даже для самых амбициозных менеджеров, одержимых идеей лучшего продукта.
Не поддавайтесь эмоциям, помните о качестве.