Как подбирать, оценивать и мотивировать менеджеров по продажам: советы руководителям и владельцам школ.
Только за последний месяц hh.ru находит больше двух тысяч резюме по запросу «Менеджер отдела продаж в онлайн-школах». Казалось бы, только выбирай. Но найти хорошего — та ещё задача.
Где искать классного продажника, как организовать работу отдела продаж и стимулировать команду на результат, спросили основателя школы по обучению менеджеров, автора собственной методики обучения, руководителя отдела продаж Zenclass Татьяну Гайдукову.
Где искать и как выбирать менеджеров по продажам
Как найти крутого продажника? Первое и решающее — запастись терпением)
Дальше разберём по пунктам:
- Составить портрет идеального кандидата
Понять, какими должны быть опыт и образование, навыки и дополнительные компетенции. Возможно, для каких-то ниш имеют принципиальное значение пройденные курсы и тренинги в смежных сферах.
Крутой менеджер по продажам не стесняется общения с незнакомыми людьми, уверенно может донести преимущества и не пасует перед возражениями. Он — командный игрок, финансово мотивирован и всегда стремится к перевыполнению плана.
Хороший продажник горит и хочет зарабатывать. Больше того, он должен не только говорить, но слушать и слышать. Просто необходимый скилл в умении продавать. Этим сотрудник и отличается от ботов и рассылок — возможностью личного контакта.
У каждого опытного руководителя обычно есть понимание, каких соискателей он оторвал бы с руками, а каких лучше обойти стороной. Проблема в том, что это ох как нелегко понять, когда ещё не работал с человеком или впервые строишь отдел продаж.
Если совсем нет понимания портрета кандидата, начните собеседовать хоть кого-то. После пяти реальных бесед станет лучше видно, какой человек точно нужен, а с каким не по пути.
- Найти интересные резюме, выбрать лучшие отклики и рекомендации
На вакансию не часто приходят хорошие кандидаты. Крутые специалисты уже заняты, их обычно расхватывают по рекомендациям. Просто так профессионалы вряд ли побегут — нужны действия со стороны компании. Поэтому рекомендую активный поиск: мониторить, даже купить доступ к ресурсам с резюме и отсматривать сильных кандидатов и связываться с ними первыми.
Если ищете на рынке, составьте максимально понятное, подробное резюме, чтобы и себе упростить поиск, и людям дать чёткое понимание — кто нужен.
Важный момент: в вакансии или личном предложении продайте и себя как компанию. Вас же тоже выбирают! Мы привыкли, что работодатель может просто написать: «Требуется менеджер в школу, требования такие-то, оплата такая-то». Но соискателю, который вдумчиво решает, где и с кем работать, этого явно не хватит.
Опубликовать вакансию можно на сайтах по поиску работы, в личных и корпоративных соцсетях, тематических сообществах ниши или прицельно в сфере онлайн-обучения.
Аудитории школы тоже можно сказать, что ищете специалиста — лояльные клиенты иногда передают эту информацию по знакомым, подключают свои каналы и закрывают вакансию не хуже рекрутеров.
Однозначно стоит использовать личные и рабочие связи. Классно, когда кто-то может посоветовать надёжного и добросовестного человека. И когда в команду попадают лояльные, талантливые специалисты, которых вы знаете лично. Я часто использую связи для поиска менеджеров. Ищу инициативных, энергичных, с активной жизненной позицией и с опытом в онлайн-продажах от года.
Что даёт резюме? По нему можно сделать немало выводов:
- Ожидаемый доход. Опытный менеджер мотивирован на заработок, он не будет искать работу с небольшой зарплатой. Слишком низкая планка должна насторожить.
- Наличие и стиль фото. Лучше всего при первом впечатлении нас продаёт внешность, лицо. Отсутствие фотографии вызывает вопросы, а фото из разряда «на рыбалке» говорит о несерьёзности.
- Опыт кандидата. Если на последнем месте работы соискатель был в позиции контент-менеджера, а до этого в мобильном ритейле, вряд ли он вам подходит. Также обращайте внимание на срок работы — частая смена работы, например, каждые 3-6 месяцев, явно говорит о непостоянстве, внутреннем конфликте или проблемах с ответственностью.
- Графа «Обо мне» раскрывает не так много информации, но и там можно увидеть «перлы» и в миг отказаться от сомнительной кандидатуры.
Пару месяцев назад был интересный случай. На вакансию откликнулся соискатель. При этом капслоком написал обращение ко всем: «НЕ ГОТОВ РАБОТАТЬ ПОД РУКОВОДСТВОМ ЖЕНЩИНЫ». Пришлось отказать)
- Провести серию собеседований
Основная задача — понять, насколько пересекаются ваши ожидания и ожидания кандидата.
Первым этапом предлагаю назначать собеседование по телефону, не в видеоформате. Так мы отсекаем тех, кто не любит или не умеет общаться по телефону, и незаинтересованных кандидатов. А затем уже встречаться с соискателем в Zoom или в любом удобном сервисе.
Как за одну-две встречи понять, что менеджер хорош? Сложно и почти всегда интуитивно. Если блок с опытом и уровнем компетенций вас устраивает, смотрите глубже «в человека». Манера общения, язык тела, мимика, открытость, дружелюбность — продажник во многом становится лицом и голосом компании.
В моём случае хорошо работают внутренние ощущения от общения с человеком. Если мне комфортно, и я чувствую, что человек настроен работать на результат, то это хороший сигнал. Он не единственный, но к нему важно прислушиваться.
Ещё можно задавать сложные, «неудобные» вопросы.
Например:
1. Было такое, что не получалось выполнять план несколько месяцев?
2. Как с этим справлялся и справился ли в итоге?
Даже у самых крутых менеджеров бывают спады, и важно понимать, что человек не сбежит при первой же проблеме.
Однозначно стоит понять, в чём вы готовы искать компромисс, а что для вас принципиально.
Есть маркеры, по которым я определял своих. У каждого бизнесмена они индивидуальны, но лично мне всегда были безразличны опыт и квалификация: намного важнее были личные качества, ответственность, готовность расти и развиваться, стремление стать лучше.
Я обращал внимание на несколько критериев: возможность потерпеть ради будущих результатов, готовность обучаться и критичное отношение к себе. У меня есть теория, что у всех хороших и у всех плохих сотрудников есть общая черта: первые себя недооценивают, а вторые — переоценивают. Хороший работник не говорит: «Я молодец, я всё умею». Он говорит: «Я могу лучше, надо подучиться».
В поиске идеального сейлс-менеджера есть ещё один путь — более сложный. Вырастить крутого продажника самостоятельно.
Тут в помощь желание обучать, поддерживать и направлять. Зато такие «домашние» менеджеры знают процессы изнутри, крепнут под вашим крылом и с ними можно начинать с азов. Для этого нужно время, но результат точно будет, потому что вы растите специалиста под себя. С теми же ценностями, активностью, экспертностью.
И эти два пути можно сочетать. Пусть будут несколько сильных менеджеров и ученик — «падаван». Он со временем вырастет, опытные менеджеры могут пойти на повышение или предпочесть другую компанию, а тут уже готова замена.
Идеальное комбо — когда в команде есть сейлс с опытом в других проектах и одновременно с ним работает менеджер «из своих». Так можно получить лучшее и полезное от навыков и инсайтов обоих.
Стажировка в отделе продаж: на что обратить внимание
Как бы виртуозно вы ни провели собеседование, только проверка на деле покажет потенциал кандидата. Как он себя ведёт с клиентами, как относится к задачам, реагирует на критику и подсказки. Бывает, соискатель на собеседовании волновался и не смог раскрыться, а на стажировке впечатлил. А бывает и обратная картина, когда вроде бы уверенный, энергичный кандидат не может двух слов связать на первом же холодном звонке, хотя рассказывал про суперопыт.
Секрет в том, что нанять хорошего человека крайне тяжело, так как одна из его ключевых характеристик — он себя недооценивает, то есть на собеседовании будет смотреться не так ярко, как его наглый и менее талантливый конкурент. Когда мы пытаемся оценить кандидатов на собеседовании, один нам говорит, что он лучший и прекрасно во всем разбирается, а второй — что ему еще есть чему поучиться. Кого выбираете? Первого? Неправильный выбор с учетом того, что лучшие работники на первой встрече выглядят блекло. Если мы, как и все команды, думаем только про наём, скорее всего, плохих мы берем чаще, чем хороших. Потому что вторые обычно не умеют себя правильно подать.
Я ещё обязательно смотрю, задаёт ли стажёр вопросы. По ним тоже можно сразу понять уровень. Иногда новички переспрашивают просто для того, чтобы убедиться, что всё правильно поняли, им так спокойнее. В этом не вижу проблемы. А вот если вопросов нет совсем — думайте сами. Это повод сомневаться в серьёзности настроя или излишней самоуверенности.
Обычно за неделю работы становится ясно, подходит этот специалист или нет. Если цикл сделки небольшой, то за пару дней менеджер уже наработал пул звонков и совершает первые продажи. А ещё схватывает на лету, прислушивается к вашим рекомендациям, даже если у него большой опыт.
Какую систему оплаты выбрать и что брать за KPI
Чтобы оценить работу, нужно мониторить не только продажи, но и следить за сервисом, качеством. В идеале нужно ежедневно слушать звонки, смотреть переписки и вникать, как менеджер общается с клиентом.
Важно понимать, что в команде не киборги, а живые люди. Даже самый продуктивный менеджер время от времени будет снижать темп, и это нормально. Смотрите и оценивайте работу в динамике, но с поправкой на реалии.
Как платить менеджерам? Главное — система оплаты должна быть прозрачной и понятной самому менеджеру. Схема оклад + бонусы за выполнение KPI показала себя наиболее эффективной. Оклад будет подушкой безопасности, стабильности, а бонусы — драйвером.
KPI зависит от специфики продаж, обычно это привязки к числу сделок, среднему чеку, конверсии из заявки в продажу, дополнительной продаже кросс-продуктов. Руководство и аналитики смотрят, где и что хотелось бы подтянуть, улучшить, это тоже напрямую отражается на KPI, ведь это инструмент стимулирования.
Предположим, мы хотим подрастить средний чек. И это будет основной KPI, к которому можно привязать мотивацию. Например, кто в этом месяце будет первым по среднему чеку, получает премию. И плюс указать минимальную планку среднего чека, чтобы стремиться вверх.
Могу привести неудачный пример KPI:
Например, в KPI менеджеру ставят количество звонков или минут. Но отдел продаж — не call-центр. Все эти рамки ведут в итоге к тому то, что менеджер гонится за временем. И вместо того, чтобы продавать, он просто выговаривает нужный тайминг. Конечно, это не приводит к цели. И если вовремя этот момент не заметить, менеджеры будут бесконечно консультировать клиента, а не заниматься основной задачей — продажей. А KPI при этом выполнен, какие вопросы.
Или другой аргумент: менеджер может продать и за меньшее количество минут, чем установлено в KPI. Допустим, у нас один менеджер хорошо продаёт и выговаривает за день четыре часа, и всех остальных менеджеров стараются к этой же цифре привести. Но есть менеджеры, которые могут закрыть продажу и за 10 минут. Но это же не говорит о том-то, что они делают это хуже. В конце концов, есть разные клиенты. Одним на раз-два всё понятно, а другим нужно несколько подробных консультаций. И при этом оба купят.
Поэтому нужно аккуратно с такими KPI, когда мы к ним привязываем мотивацию. Либо более тщательно всё вымерять, разрабатывать целую систему, градацию других показателей.
Как мотивировать команду
В материальной мотивации рекомендую вводить личные и групповые бонусы:
- Персональные для каждого менеджера.
Пример: за самый высокий чек за месяц можно дать прибавку +10 000 рублей. Рассчитать сумму, которую вы готовы выделить, нужно самостоятельно;
- Групповые, когда внутри отдела сотрудники работают в паре или группе.
Пример: команда, которая продаст больше VIP-тарифов, заработает бонус — 20 000 рублей. Получается соревновательный момент, который отлично подстёгивает.
Из месяца к месяцу пары лучше менять, чтобы все были в равных условиях и не возникало конфликтов. Но если вы уверены, что некоторые тандемы способны творить чудеса, то оставляйте. И на их примере показывайте остальным, что при желании можно зарабатывать больше.
При соревнованиях групп нужно сбалансировать участников по уровню, чтобы и сильные, и слабые были в одной команде, вместе стремились к получению бонуса. Это классно мотивирует и в итоге приносит отличные результаты в продажах.
Кроме финансового стимула, можно мотивировать нематериально: тимбилдинги, походы в кино, розыгрыш билетов на какие-то активности или дополнительные выходные.
История из личного опыта: Когда я сама была менеджером, нам иногда тоже устраивали баттлы. И мы командой готовы были перевыполнять план ради того, чтобы в конце месяца нас всей компашкой отправили в Royal Thai на oil-массаж. Делаешь план отдела на 120% — все идут на массаж за счет компании) Я тогда раскочегаривала всю команду, и не только свою, но и ту, что соревновалась с нами, и это работало несколько месяцев подряд, причём работало классно.
Периодически можно мотивировать работников повышением статуса, роли в команде: например, разработать систему ступеней или прикольных титулов, даже шуточных, утрированных — «Повелитель среднего чека» или «Королева конверсии». Если коллектив дружный, это здорово разряжает рабочую атмосферу.
Главное — должна быть чётко и понятно прописана система поощрений, и каждый месяц можно придумывать что-то новенькое, не обязательно затратное.
В мотивации очень важно личное общение. Руководителю нужно находить время, чтобы пообщаться один на один с каждым сотрудником хотя бы раз в месяц. Важно выслушать, обсудить волнующие вопросы, похвалить, поблагодарить. Иногда похвала даже важнее, чем деньги, и сотрудников действительно нужно хвалить — они будут стараться работать всё лучше и лучше.
Отдел продаж — особенный в компании. В нём очень заметна конкуренция, стремление к результату, и это может создавать сильное напряжение внутри отдела. Отсюда и постоянная текучка внутри команд. Разные способы нематериальной мотивации помогают работать в более комфортной атмосфере. Делать так, чтобы люди чувствовали, насколько они важны, насколько ценен их труд. И тогда отдел продаж — не машина по зарабатыванию денег, а сплочённая команда, которая помогает расти всей компании.