Реальный случай из практики.
На первом этапе работы мы всегда собираем управленческую отчетность, которая точно отображает все расходы и доходы компании. В этот раз мы сделали тоже самое.
И увидели, что в некоторые месяцы доля ФОТ (фонда оплаты труда) доходит до 50-70% от всей выручки.
При этом у компании за эти периоды отрицательная чистая прибыль. То есть они фиксируют убытки.
Как оказалось:
- сотрудники производства были на окладе без привязки к объему выпускаемой продукции,
- в отделе продаж доля окладной части была больше, чем премия за объем продаж,
- не было в компании человека, кто отвечал бы за чистую прибыль, кроме собственника,
- не была рассчитана точка безубыточности по компании,
- не были рассчитаны себестоимости продукции. Поэтому было не понятно на какую продукцию делать упор при продажах, какие товары самые маржинальные,.
- не был составлен план продаж, с привязкой к мотивации.
Что мы сделали:
- привязали мотивацию каждого сотрудника к целевой прибыли компании,
- уменьшили долю окладов,
- ниже точки безубыточности убрали все премии,
- составили план продаж с двумя порогами: при достижении первого порога (целевая прибыль) все сотрудники получают ЗП чуть выше рынка, при достижении второго порога (сверх цель) все сотрудники получают ЗП значительно выше рынка.
Что это дало:
✅первый порог компания достигла на второй месяц,
✅второй порог был выполнен на 95% уже на третий месяц,
✅сотрудники начали работать как КОМАНДА