Q&A с Ильей Красинским в продуктовом кружке

Недавно в кружке продактов появилась новая рубрика, мы пригласили к себе Илью Красинского. Наши подписчики и мы задавали вопросы Илье, вот что из этого вышло. Ниже транскрибация всех вопросов и ответов, которые накопились за два дня.

Если интересно прослушать подкаст и может быть задать свой вопрос, то это можно сделать вот тут. Рекомендуем запустить видео и слушать на 2X как подкаст, смотреть на говорящую голову не обязательно.

Если интересно узнать о том, что такое Кружок Продуктовый. Материал подготовил автор канала https://t.me/blackproduct

Disclaimer: вопросы максимально упорядочены, но все равно хаос по темам наблюдается. Болдом вопрос, обычный шрифтом ответ.

Ты очень складно говоришь, но публичных выступлений у тебя мало. Почему ты этим не занимаешься больше, что тебя сдерживает? Собираешься ли ты как-то развиваться в этом направлении?

Это скорее внутренняя позиция. С одной стороны, я не хочу, чтобы меня было много. С другой стороны, есть много, что рассказать, но достаточно высокие требования к качеству. Тот факт, что я складно говорю — это результат большой проделанной работы. Мне хочется делать реже, но сверх качественно. Плюс, выступления для меня — это не самоцель. Есть Rick, Product Heroes, очень много экспериментов, много ребят, которым я помогаю. Мне важнее быть, а не казаться. Важнее подтвердить свою экспертизу в каких-то моментах. Например, я мало рассказываю про кастдев, хотя имею много опыта, но все равно не считаю себя вправе сейчас рассказывать что-то по этому поводу на аудиторию.

Как ты работаешь с тем, чтобы не выгорать и что ты делаешь с тем, если все таки выгораешь?

Я, конечно, выгораю, как и все мы, был два раза в депрессии, полтора месяца назад слез с антидепрессантов.Сейчас у меня есть целая система отдыха: очень много массажа, тактильных практик, терапии. Это достаточно банальный рецепт. У меня перекачана правая рука в смысле, что я много думаю. Потом произошел прогресс с ощущением тела, ощущением себя, синхронизацией между собой и телом. Это оказалось очень важным, хотя раньше я недооценивал такие практики. Плюс, я сейчас стараюсь не столько много работать. Сейчас помогаю команде выстроить процессы, чтобы мне было меньше работы.

Ты очень много сделал для продуктового коммьюнити и очень много вкладываешь в развитие людей. Как ты сам развиваешься, за кем следишь, какие курсы проходишь? Как в целом выстраиваешь для себя этот горизонт?

Это сложный вопрос. На определенном этапе развития у тебя что-то меняется. Например, когда-то я читал Лебедева, а потом до меня дошло, что я начинаю читать книжки чуть раньше, чем он об этом напишет в паблике, и когда он написал пост, я понимаю, на основе какой книжки он написал. И это проблема, поэтому здесь очень важен принцип: узнал что-то новое — тут же попробуй. Каждый человек, которого ты находишь, может с тобой чем-то поделиться. Например, если я с человеком не согласен, значит здесь нужно побольше покопать. Если человек говорит что-то спорное для меня, то тоже нужно задуматься. Обычно это вызывает внутреннее сопротивление и ты хочешь защитить свою позицию, но в таких случаях лучше расспросить человека, а не бросаться защищать свое мнение, потому что тогда ты больше узнаешь.

Стоит понимать, что творческая обработка информации любым человеком — это хороший фильтр. Если ты подписан на интересных людей, общаешься с ними, они подскажут тебе всю нужную информацию. Ты как будто покупаешь билет на поезд, который сам будет подсовывать ссылки на статьи, публикации, материалы и книги. Здесь самое главное — эти билетики, которые вселенная дает, брать и стараться тут же это пробовать.

Компрометирующий вопрос: Ханин или Красинский?

Фактологическая часть: Даня учился у меня во ФРИИ и то, что он рассказывает про методологию и юнит-экономику, во многом основано на этом.

Кто из нас сильнее — это нужно решать рынку. Я не соревнуюсь, потому что здесь все цветы хороши. Даня сделал много своих сильных наработок, и так и должно быть, так рождается конкуренция. В научном сообществе выпускаются разные статьи и дальше на них есть критика, спрос и так далее. Мы с Даней периодически общаемся, сверяем карты, обобщаем названия метрик. Чем больше в рамках комьюнити будет людей, которые исследуют, тем лучше. Кроме меня и Дани, есть еще ребята: Олег Якубенко очень много делает. Больше цветов — лучше.

Как ты думаешь, в чем феномен “Ильи Красинского” и почему тебя все любят?

Ну у меня нет статистики, сколько у меня любителей, а сколько хейтеров. У публичного человека должны быть хейтеры, иначе где-то лажает математика.

Если же такой феномен есть, то существует три момента, которые его произвели.

Во-первых, глубоко копать и не принимать ничего на веру. Например, я и наша команда просто взяла и пошла проверять как гугл-аналитика считает цифры. Оказалось, она много где врет. То же самое с unit-экономикой: тогда существовал этот фреймворк, но я шел и перепроверял цифры по многу раз и понимал, что существует много неточностей: значительная часть формул либо частные случаи, либо обобщении, либо просто вранье.

Во-вторых, у меня есть уникальный набор навыков: я информационный дизайнер, продуктовый дизайнер, арт-директор, продакт, продакт-директор, а еще у меня автоматическое образование: с цифрами я оказался дружен. Совпало много случайностей. Это называется “не проектный подход”.

Я много думал, чем я хочу заниматься и оказалось, что метрики и unit-экономика имеют безумный спрос. Потом подвернулась волна акселераторов ФРИИ и Яндекса, и я подумал, что мне нужен внешний игрок, который меня растиражирует, а значит мне нужно сделать качественный продукт.

В-третьих, у меня хороший навык объяснять и систематизировать знания. Работа в информационном дизайне помогает мне визуализировать информацию, сделать ее понятной и легко воспринимаемой.

Какой-то такой у меня стык, а дальше не знаю, что повлияло.

Какие точки роста сейчас видишь для себя? Софт, хард — что именно развиваешь или хочешь развивать сейчас и почему именно их?

Моя точка роста на ближайший год — это ненасильственное общение и коммуникация в команде. Наверно, я много на эту тему уже умею делать, но каждый раз, когда в момент конфликтной или даже неконфликтной ситуации ты вместо того, что тебе человек говорит, видишь в этом запрос, его эмоцию и потребность, и это удается развернуть в обратном направлении: отработать не на вопрос, а на запрос, подсветить эмоцию человека и его корневую проблему, — это магия полная. Здесь нужно много практики, чтобы нейронная сеть это делала на автомате. Это моя главная цель, т.к. сейчас моя основная работа — обучаю людей и делать так, чтобы моя команда эффективнее работала.

У меня есть гипотеза, что я хочу быть продактом. Как мне эту гипотезу проверить?

Вы не поверите — гипотезу нужно проверить! Нужно обратиться к людям, которым не помешают лишние руки, и попробовать поработать. В продакт менеджменте очень много рутинной работы: сверяете цифры, смотрите раскрадровку дизайна и т.п., поэтому начинать джуном или стажером гораздо проще, потому что сеньором вас без опыта не возьмут. Продакт — это комплексная профессия как режиссер: вы не можете сразу пойти и снимать фильм. Кто-то начинает с хлопушкой, кто-то помощником продюсера или менеджера. Устраивайтесь, находите команду. На весенних конференциях будет куча людей, которым нужны помощники и подмастерья. Скорее, если вы не получаете удовольствие от рутинной работы, продакт менеджмент — это не ваше.

Хочу на стажировку с последующей возможностью работать в продуктовой команде. Каков правильный путь?

Стажировка — это очень правильный путь. Находите человека, чтобы вам нравилось, какой он и как мыслит, и продавайте себя. Работа продакт-менеджера — это работа человека, который создает дополнительную ценность. В чем проблема с ребятами, которые только хотят пройти стажировку?

Давайте я вам дам альтернативное прочтение от лица продакт-директора: человек как только научится, от тебя уйдет. Ты очень много времени обучаешь человека, он будет делать много брака, ты этот брак будешь оплачивать за свой счет и за свои деньги, а потом он уйдет. Наверное, это не то, что интересует большинство продакт-менеджеров, продакт-директоров и собственников компаний. Вы должны встроиться в систему таким образом, чтобы снять какую-то рутинную или не рутинную часть работы с людей. К этому надо быть готовым. Стажировка отлично работает, но по какой-то причине другой стороне должно быть выгодно вас обучать, вкладываться и давать вам профессию, опыт, навыки, ошибки и т.д.

Как развивать системное мышление и проверять, что построенная система совпадает с реальностью?

По определению ваша модель мира совпадает с реальностью, если вы делаете предсказания, проверяете гипотезу и она срабатывает.

Например, вы пошли на кухню, налили себе воды, положили пакетик с чаем, сахар и у вас получился вкусный чай. Если так получается, то ваша модель адекватно отражает реальность.

Если вы проверяете гипотезы, и они перестают работать, например, вы лендинги запускаете, конверсии пробуете, а ничего не меняется — значит, вы неадекватно понимаете реальность.

1. То есть, нужно запускать как можно больше дешевых гипотез и тестировать.

2. Читать книжки Голдрат “Цель”, “Искусство системного мышления”, “Азбука системного мышления”, “Атомные привычки”.

Как находить зоны некомпетентности свои и команды?

Зона некомпетентности там, где вы что-то делаете и у вас не получается. Нужно проверять гипотезы. Если вы делаете какие-то вещи и у вас растут продажи, то уровень компетентности позволяет вам двигаться вперед.

Когда-нибудь вы столкнетесь со стеклянным потолком, когда вы что-то делаете, но особо не получается. Здесь есть хитрый нюанс, который заключается в том, что у вас есть когорта новых и старых пользователей.

Старых пользователей за 10 лет много накопилось. Когорта старых пользователей так устроена, что пользователи возвращаются, продолжают платить вам деньги. Доход от них постоянный и даже может расти. Новых же пользователей всего 10%.

В итоге, появляется много людей, которые говорят: “Я хороший продакт, при мне доходы росли”. Но доходы росли не потому, что ты хороший продакт: ты мог все ухудшать для когорты новых пользователей, а засчет того, что старые когорты больше пользовались продуктом, больше на него подсаживались, больше денег платили. Поэтому вам нужно понимать ещё факторный анализ и как устроена система и причинно следственной связи.

Вопрос про разные витрины: у сети ресторанов есть приложение, где куча функционала, и есть сайт, где такого функционала нет. Как понять есть ли потребность в таких же функциях на сайте или нет? Не приведет ли это к канибализации приложения?

Как только вы говорите на языке “витрины, рестораны, фичи”, на этом базисе, во-первых, вы делаете подмену понятий, во-вторых, вам будет сложно отвечать на вопросы. С точки зрения пользователей, никаких фичей нету, им все равно на эти фичи. Единственное, что ему важно - это джобы, на которые он нанимает или не нанимает ваш продукт. Соответственно, вы пытаетесь активировать данный джоб, т.е. вы пытаетесь показать, что пользователи, пришедшие из этого дополнительного канала, где есть своя ЦА и много органики, им эти джобы нужны. Давайте расскажу пример. Есть Алиса — это технология, а не продукт. Алиса для детей, которые хотят слушать детские сказки, или Алиса для родителей, которые хотят, чтобы ребенок послушал детскую сказку и им сейчас не мешал, или Алиса в машине, которая помогает с навигацией, или Алиса для влюбленное молодой парочки, которая ставит музыку или смотрит клевый сериал, — это все разные продукты и разные джобы, хотя технология одна и та же. Поэтому думайте на языке JTBD — вам будет проще.

Есть ли понимание, будет ли укореняться продакт менеджмент аналогично проджект менеджменту в части сертификаций, обучения и формализации самой позиции? И есть ли опыт разделения обязанностей продакта на delivery и discovery?

Укоренение проджект-менеджмента в сертификации привело к гигантскому числу людей, который по сертификатам работают хорошо, но на пушечный выстрел к команде их подключать не стоит.

Почему так происходит?

У вас есть два способа готовить разные блюда:

1. По рецепту, когда у вас есть алгоритм

2. Постоянно пробуя продукт

В чем проблема сертификации?

Сертификация закрепляет устаревшие в текущий момент времени, но общепринятые модели. PM-блок отлично работает для части задач, но для продуктового менеджера он работает очень плохо, то есть, резко ориентированный подход тоже не очень хорошо работает. Каждый раз, когда я встречал разных международных сертифицированных специалистов, они толкали мне свою «религию». В этот момент времени «религия» становилась важнее, чем то, что происходит. Именно поэтому в Agile есть сертификация, но с самого начала говорится, что процессы важнее людей.

Поэтому я не думаю, что будет сертификация продактов, хотя бы по причине того, что продакт менеджеры быстро меняются. Подходы как мы делаем продукт обновляются каждый год, а сертификация — это процесс, который рассчитан на десятки лет, то есть, десять лет ничего не будет меняться. И сейчас так не работает, потому что если так будет — это будет означать, что продакт менеджмент полумертвый.

Скорее будут признаны какие-то навыки, которые вы сможете освоить разными школами и этот набор навыков каждый раз нужно будет набирать самому.

Почему я так уверенно про это думаю?

Любая система состоит из слоев, которая эволюционирует с разной скоростью. Подходы к созданию продуктов и технологии очень быстро меняются. Поэтому вы не можете сделать обучение, которое будет на десять лет вперед сертифицировать людей. То, как мы думаем и создаем продукты, — все еще костыльный процесс с большими издержками, который постоянно эволюционирует.

Илья, как ты видишь развитие роли менеджера по продукту в ближайшие, например, 5 лет? Какие навыки будут цениться больше всего? За какие сферы продукта и, возможно, бизнеса будет отвечать продакт?

Менеджер по продукту, если правильно его понимать, — это человек, который, в основном, улучшает команду. В русскоязычных странах на них такой большой спрос, что продакт много, что делает, но самые сильные скиллы — это софты. Аналитика, юнит-экономика — это очень простые навыки. Конечно, если с этими навыками проблема, то тяжко, но их можно быстро получить. То, как люди думают и коммуницируют между собой — это сложно. Софт скиллы намного сложнее и важнее хард скиллов.

Соответственно, как обычно, здесь ничего не поменяется — бизнес платит продакту деньги за то, что у него есть три домена знания:

• Понимание рынка, предметной области, за что люди готовы платить деньги, спрос, кастдев
• Понимание команды, процесса, людей
• Понимание, какие вещи связаны с JTBD-сценариями, и как их реализовать в разработке

Получается у вас есть понимание рынка (за что он платит), людей в команде (как они работают и как их развивать), продуктового процесса (аналитика, юнит-экономика, финансы). Это все есть отражение рынка, в который вы поставляете в продукт, и ваша команда, который этот продукт делает. Здесь ничего не поменяется, это достаточно устойчивый слой. Нам действительно надо понимать. как работают рынок, какое у него финансовое состояние, ценности и потребности. С другой стороны, у нас есть наша команда, которую мы организуем таким образом, чтобы этих целей на рынке достичь, и есть производственный процесс, то есть то, как мы наши гипотезы превращаем в roadmap и непосредственно менеджерим, чтобы команда достигла цели на рынке. Эти три сферы будут, а что-то может меняться. Например, будет делать не UI-интерфейс, а интерфейс, который подключается к мозгу, — ничего не поменяется.

Как продакту учиться работать с системами аналитики (GA, Amplitude, Appsflyer и др.) самостоятельно, не имея собственного продукта/сайта/приложения с данными для анализа?

Тот факт, что у продакта нет своего продукта легко чинится, потому что сейчас на рынке очень большое количество стартапов, и на любой конференции можно предложить разобраться в продукте другого человека. Можно пройти курс Олега Якубенкова, посмотреть выступления, которые готовил я и другие продакты, но вообще нужно набивать руку. Это как плавать: вы не можете научиться, пока начнете пробовать. Можно прочитать книгу про плавание, но это ерунда полная. Книги по GA, Amplitude — это хрень собачья: там описывается неважная теория и неважные вещи. По крайней мере, я не видел хорошей. Поэтому идите общайтесь с опытными людьми и вытаскивайте их метрики.

Один из самых болезненных вопросов — как работать с атрибуцией и нужна ли она вообще?

Про это у меня есть отдельное видео на канале и статья в блоге Rick. Если вкратце, то модель атрибуции — это подмена понятия. Чисто математически нельзя к каждому заказу определить один канал. Нужно понять, какие каналы у вас сходятся, какие — нет. Для этого нужны не весовые модели, а оценка сверху. Соответственно если перестать решать задачу аналитически и начать решать ее продуктово, с точки зрения управленческих решений она становится на порядок проще и решается. Вместо одной точки “канал принес Х денег”, у вас получается диапазон “канал принес минимум-максимум”.

Так как же узнать, какой канал оказал большее влияние?

Такой задачи нет. Задача — это заработать деньги. Мы не устраиваем топ-рейтинг каналов.

Какие управленческие решений на этот счет у нас есть? Если канал окупает себя и приносит продажи — усиливаем, канал находится в зеленой зоне. Есть вариант, что канал находится в желтой зоне: не понятно, в плюс работает или в ноль. В этом у нас есть оценка минимума-максимума. Нужно всегда смотреть, сколько канал приносит, работает в полную силу или нет. Есть каналы красные: там нужна оценка сверху, а не весовая модель. Надо понимать, что весовая модель всегда занижает last click, она делает меньше, чем last click дает. Нам нужна оценка снизу и оценка сверху. В общем, весовая модель нужна только для зеленых каналов, которые не очень себя окупают и вам нужна разная оценка того, сколько они могут принести.Правильный подход: у вас есть каналы, которые приводят новых пользователей, есть каналы, которые повышают конверсию — у них разные задачи. Соответственно, для оценки эффективности этих каналов нужны разные подходы, потому что, например, ремаркетинг и таргетинг тяжело масштабировать. Они работают на повышение конверсии. И нужно смотреть, без них конверсия вырастет или нет. Отсюда и идет конфликт: вы пытаетесь применить нерабочую модель к реальности.Вообще, модель атрибуции - гигантская тема. Математического решения эта проблема не имеет из-за теоремы шарфиков.

Теорема шарфиков: по рекламе шарфиков пользователь пришел на сайт. Шарфик не купил, а через какие-то время купил кеды. Вопрос: реклама шарфиков привела к этой покупке или нет? Ответ маркетологов: да, привела, потому что бренд привлек и зацепил внимание. Ответ продактов: нет, потому что это два независимых события. Ответ честно: не знаем.

Так ли нужна юнит-экономика и стоит ли на погружение в неё тратить уйму времени, если нет цели работать с холодным рынком и стартапами? Можно юнит-экономику делегировать хорошему маркетологи и тогда достаточно уметь считать верхнеуровневые метрики CJM, ROI, POI, нет?

Вы исходите из того, что юнит-экономика — это что-то устаревшее на 10-20 лет. Если считать под юнит экономикой один из каналов, то это можно делегировать маркетологу.

Проблема заключается в том, что юнит-экономика — это скелет, на котором строится весь бизнес. Как только вы понимаете связь между финансами и юнит-экономикой, куда вы хотите пойти в финансах или в пользователях, у вас появляется roadmap. Все эти элементы рассчитываются через юнит-экономику.

Юнит-экономика определяет точку роста: идёте вы в правильном направлении или нет. Большинство команд проверяет гипотезы там, где не может быть никакого роста. Так просто устроена математика этого процесса, а математика описывается юнит-экономикой. Поэтому это один из ключевых навыков. Он очень простой, на него не надо тратить много времени и за 4 недели это легко тренируется. Но проблема в том, что если у вас нет этого навыка, то вы как слепой котенок и на порядок слабее, чем другие ребята.

Как связана юнит-экономика и финансы?

Часть про расходимость по каналам — это лишь 1/10 или даже 1/50 из вопросов, на которые отвечает юнит-экономика. Юнит-экономика и финансы — это два перпендикулярных взгляда, которые позволяют вашего слона с разных сторон оценить. Даже в когортном анализе финансы считаются как сумма ряда по вертикали, а юнит-экономика — по горизонтали. Финансы — это проекция денег на текущий момент времени, они не умеют предсказывать будущее. Это полезно: вы можете посчитать бухгалтерию, окупаемость, инвестиции, ROMI и т.д., т.е. измерить цели, которые вам ставят. Юнит-экономика работает как предсказание будущего и отвечает на вопрос, как когорта привлеченных пользователей будет приносить деньги сегодня и в будущем. И сегодня, и в будущем будут влиять на финансы. Это достаточно простая связь.

Насколько жизнеспособны инвестиции в бренд с точки зрения юнит- экономики и куда их в этой экономике "пихать", чтобы учесть правильно? Это обычно всякие посты в соц.сетях общего характера, может быть ТВ-реклама, которая имеет эффект на конверсию в покупку продуктов.Как этот эффект учесть и как следствие обосновать для инвестиций?

Да, инвестиции в бренд работают, но проблема в том, что не все из них можно оценить и не все нужно. Здесь работает правило 80/20: 80% вещей, после того как человек пришел на лендинг, оценивается. Бренд касается маркетинга в голове человека: как мы у него спозиционированы. Мы пока не умеем пихать электроды в голову, соответственно мы не можем оценить, что там происходит. Конечно же, бренд влияет. И с точки зрения юнит-экономики — на пользователя, которого вы получаете, когда начинает работать экономика внимания: на лендинге, мобильном приложении или даже видео в ютубе. Также бренд влияет на охваты. Чем больше у вас охваты, тем больше вы можете привлечь из канала. Еще он влияет на CTR в канале: если у вас известный бренд, больше вероятность, что на вас кликнут. Однако все эти связи математически не очень строги, это — коррелирующие связи. Может повлиять, а может не повлиять.

По этой причине инвестиции в бренд — всегда вопрос веры. Юнит-экономика здесь слабо помогает, она включается на чуть более позднем этапе воронки. Здесь работает воронка на охваты.

Скажи, пожалуйста, насколько сильно влияют тексты на лендинге и на сколько сильно нужно упарываться для их подбора? Есть ли какие-то интересные кейсы по этой теме в твоем опыте?

Очень сильно влияют, но для того, чтобы это объяснить, например, на Product Heroes, нам потребуется 5 испытаний и около 10 решенных кейсов, чтобы показать, что точки роста очень часто совмещаются в конверсию и чтобы народ понял, насколько тексты сильно влияют на нее. Вы даже не представляете, какая это гигантская точка роста. Это очень тяжело объяснить копирайтерам. Когда ты показываешь математику юнит-экономики и они вдруг узнают, что 0,3 процентных пункта конверсии на лендинге дают десятки или сотни миллионов рублей, то они, конечно, офигевают. А если это не на лендинге, а в последних шагах воронки…

Правда, сейчас это просто пустое утверждение. По-хорошему вам нужно один раз нормально посчитать на 10 кейсах. Тогда на всю жизнь в голове запомните причинно-следственную связь, поэтому это надо не говорить, а считать.

У меня на курсе есть кейс n лет назад, про который я уже могу рассказывать, — Модульбанк vs Точка. Это два абсолютно одинаковых банка по JTBD-сценарию, но в одном случае был работающий лендинг с конверсией в 2 раза выше, чем у другого. Что это значит? Это не просто в 2 раза больше покупателей и продаж, это означает, что стоимость лида и клиента в 2 раза ниже, а значит за те же самые бюджеты можно привлекать больше пользователей, можно больше платить за клик и нелинейно больше пользователей привлекать в спецразмещения, потому что вся структура эффективнее: мы можем за те же самые деньги привлекать нелинейно больше пользователей и они с большей конверсией будут давать еще больше продаж. Здесь целых две петли, усиливающие обратную связь с положительным эффектом. Казалось разница всего лишь 0,5 процентных пунктов конверсии.

Есть мобильное приложение банка и его делают 10 команд, каждая из которых развивает часть функционала. Одна из команд отвечает за главный экран и экран профиля, т.е., по сути, не за продукт e2e. Корректно ли на ваш взгляд выделение такой зоны ответственности под команду? И если да, то какие KPI помогут измерить эффективность такой команды?

Разделение зон ответственности команд по компонентам — это ужасный подход, потому что пользователь не работает с экранами, он работает со сценариями, которые могут быть решены на экране профиля и без него, поэтому когда у вас появляется команда, которая отвечает за экран профиля, она начинает тащить все фичи туда. Это ужасно и всегда приводит к конфликтам и сломанным сценариям. Мне кажется, так делать не надо. Вместо этого одной команде нужно фокусироваться на онбординг пользователей, другой команде на работу поддержания старых.

Далее онбординг новых пользователей нужно разбить на воронку и сценарии. Сегментация зон ответственности по JTBD-сценариям очень клево работает, потому что ваше поле занимается определенным работами, которые достаточно независимы, в отличие от экранов. Экранные компоненты зависимы и зависимы в разных сценариях по разному, работы - относительно независимы.

Относительно вопроса про KPI. Конечно же, если у вас есть экран про файлы, то он никакую полезную нагрузку не несет, наоборот, экран профиля — это такая свалка, куда запихивают то, что не знают, куда еще поместить. Например, банке мне интересно знать, сколько денег у меня на счетах. Это можно решить разными способами: например, чтобы я каждый раз открывал приложение банка, а можно сделать так, чтобы мне нормально смс приходили. Но если у вас отдельный департамент отвечает за то, чтобы сэкономить на смс, то он сэкономит на них миллион рублей, но потеряете вы - сотни миллионов рублей из-за снижения конверсии. Это пример как зависимость может быть организована в одной команде.

На западе много быстрорастущих проектов работает по модели подписки на товары, а в России это как-то не приживается, хотя всему другому e-commerce вполне доверяют. А что не так с подпиской на товары? Какие есть мысли на эту тему? Есть ли удачные примеры? Какие у них метрики?

На западе действительно много работает с помощью подписок на товары. В России это не приживается не потому, что она какая-то плохая, а потому что на в Америке все эти продукты работают на определенной инфраструктуре. Там уже очень много лет заказываются товары с доставкой. У них очень хорошо работает почта и доставку на дом в некоторых случаях оставляют не просто у двери, а у доставщиков есть ключ от дома, чтобы оставить товар там. В России у нас курьеры, которые звонят в неудобное время, зайти в подъезд тоже не могут, так как у нас очень низкий уровень доверия в обществе. Как следствие, некоторые бизнес-модели не очень хорошо работают. Это потихонечку придет и уже развивается. Второе - это активация большого числа людей. Опять таки, больше 50 лет назад на Западе товар покупали лежа на диване, в России пока это не очень популярно. Со временем подписка будет расти, доставка будет улучшаться, здесь больше проблема с инфраструктурой и издержками на нее.

Какой специфический совет ты чаще всего даешь командам, и какой самый полезный продуктовый совет ты сам получал и в каком контексте?

Я не думаю, что такие советы хороши и уместны. Проблема универсальных советов в том, что они применимы в любой ситуации. Это неверный вариант, потому что в каждом конкретном положении дел есть решение на порядок лучше. Я не знаю вашей внутренний кухни, поэтому давать такие советы не считаю нужным.

На что стоит смотреть продакту при переходе в зарубежный SaaS стартап? Как дать бизнесу больше всего ценности за первые 90 дней?

При работе продакта на зарубежном рынке нужно смотреть на soft skills: как вы умеете хвалить людей, как у вас развиты навыки ненасильственного общения. Основные проблемы русскоязычных продактов в soft skills: они плохо коммуницируют в команде. Этому нужно уделять основное внимание. Выстроить понятные здоровые коммуникации — это главная ценность, которую вы можете выстроить за первые 90 дней.

Cпасибо, что дочитал — надеюсь, это было полезно, поделись какие методы используешь у себя в работе. Так же еще больше информации у меня в ТГ канале https://t.me/blackproduct

До новых встреч!