При проведении конкурентного анализа М. Портера (1998) изучаются пять фундаментальных конкурентных сил, которые определяют степень привлекательности отрасли: угроза появления новых участников, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза появления продуктов (товаров и услуг)-субститутов иконкурентная борьба.
Конкурентный анализ помогает понять зависимости, существующие в отрасли, и динамику их изменений и позволяет компании принимать стратегические решения исходя из наиболее защищенной и экономически привлекательной позиции.
Когда следует применять модель
Этой моделью можно воспользоваться для более полного и глубокого понимания общеотраслевого контекста, в котором анализируемый бизнес уже осуществляется. Но компания может провести такой анализ и для изучения привлекательности новой отрасли, чтобы определить, насколько потенциально рентабельны новые товары, услуги и виды бизнеса. К этой модели также можно прибегнуть и для оценки стратегической позиции компании на ее рыночномпространстве, так как при ее применении учитывается широкий состав участников, а не только самые очевидные или действующие «по соседству» компании. Благодаря такому подходу можно хорошо разобраться как в сильных сторонах, обеспечиваемых нынешней конкурентной позицией компании, так и в той позиции, которую она хотела бы занять.
Как следует пользоваться моделью
Модель Портера помогает на основе пяти фундаментальных сил оценить все конкурентное пространство во всех перспективах. Установив мощь и направленность каждой из этих сил, можно быстро оценить степень прочности позиции, занимаемой компанией в настоящее время, а также то, какую она может получать прибыль или может ли она сохранять рентабельность, осуществляя деятельность в конкретной отрасли. Вы можете воспользоваться этой моделью и оценить степень конкурентоспособности вашей компании по каждой из учитываемых в ней сил.
Существуют ли входные барьеры, препятствующие появлению на рынке новых соперников?
- Чем сильнее себя проявляет экономия на масштабах ведения бизнеса, тем выше входной барьер.
- Огромным преимуществом для уже действующих на рынке участников являются высокие затраты на переход на другие продукты, т. е. так называемые затраты на переключений
- Новичкам тяжелее соперничать, если их конкурентами являются участники с известным брендом, особенно если потребители относятся к ним лояльно .
- Претенденту на деятельность на новом рынке надо выяснить, насколько труден доступ к каналам дистрибуции и нет ли каких либо юридических ограничений
- Входу на рынок препятствуют высокие требования (повышенный риск) к первоначальным вложениям капитала
- Ему также надо определить, есть ли у уже действующих на этом
- рынке компаний преимущества по издержкам, которые не зависят от масштабов рынка (они могут быть обеспечены, скажем, патентами, лицензиями, фирменными ноу-хау, благоприятными
- условиями доступа к сырью, наличием капитальных активов
- или опытных работников, полученными субсидиями)
- Отрасль, деятельность которой регулируется органами власти, может ограничивать число участников в ней, требуя от желающих получения лицензии на осуществление деятельности
- Новички с большей готовностью выходят на новый для себя рынок, если полагают, что сила и масштабы ответных действий со стороны тех, кто уже действует там, т. е. старожилов, будут незначительными.
- Следует учитывать и возможность установления в отрасли запредельно высоких цен «за вход»: чем большую прибыль могут получить новички, тем больше они будут стремиться попасть в отрасль.
Насколько легко можно заменить ваш товар или услугу другим товаром или услугой?
Например, для поезда субститутом выступает автобус. Портер утверждает, что особенно должен настораживать субститут, значительно отличающийся в лучшую сторону от компромиссного варианта, выбранного на основе цены продукта и его основных характер.
В какой мере покупатели могут диктовать свои условия?
Если покупатели приобретают продукт в большом количестве, они с большей вероятностью могут добиться более выгодной для себя цены. Например, крупные бакалейные магазины розничной торговли (ритейлеры) приобретают продукцию по более низким оптовым ценам, чем небольшие магазины
Чем большая часть затрат приходится на закупочную цену продукта, тем труднее покупателю торговаться с поставщиком или продавцом
Покупатели с низкими доходами более жестко торгуются при заключении
Чем в меньшей степени показатели деятельности покупателя зависят от анализируемого продукта, тем большее внимание такой покупатель обращает на цену
Чем лучше покупатель информирован о продукте, тем более сильной является его позиция при переговорах с поставщиком.
Какова степень влияния поставщиков?
Поставщики могут в значительной степени влиять на величину рентабельности в отрасли и на то, как в ней распределяется маржа прибыли. Конкретно степень этого влияния зависит от нескольких рычагов, которыми поставщики могут воспользоваться. Конкурентные силы, имеющиеся в их распоряжении, фактически являются зеркальным отражением сил, которыми могут воспользоваться покупатели.
В ситуации, когда небольшое число поставщиков обслуживают относительно много покупателей, первые могут диктовать свои условия вторым
При отсутствии субститутов рыночная власть поставщиков возрастает: у покупателей просто мало возможностей для выбора
Поставщики, обслуживающие различных потребителей, отрасли и каналы дистрибуции, обладают более высокой рыночной мощью
Эта мощь является значительной, если продукт жизненно необходим вашей компании или имеет для нее высокую ценность
Если компания несет большие издержки при смене поставщика или если ее активы в этом случае быстро обесцениваются, рыночная мощь поставщика возрастает.
То же самое происходит и тогда, когда поставщик осуществляет прямую интеграцию, производит продукцию для ваших потребителей и продает ее им.
Какими преимуществами обладают конкуренты?
По мере того как в отрасли увеличивается число применяемых маркетинговых приемов и используемых технологий, а происходящее там соперничество и его интенсивность меняются, о конкурентной угрозе со стороны действующих в отрасли участниковможно судить по следующим фактам, которые в этом случае выступают в роли предупредительных сигналов:
наличие большого числа конкурентов или приблизительное равенство их сил;
медленный рост отрасли, что побуждает участников больше стремиться к выделению своих рынков, чем ориентироваться на расширение отраслей производства
высокие постоянные издержки и накопленные базы активов заставляют участников конкурировать по таким показателям, как скорость оборачиваемости запасов и коэффициент загрузки мощностей
продукты считаются относящимися к товарам широкого потребления и доступны потребителям при низких издержках, из-за чего покупатели легче меняют поставщиков, чтобы получить более выгодную для себя цену, не подвергаясь при этом высокому риску
разнообразие соперников и применяемых ими стратегий, из-за чего трудно прогнозировать, какими будут следующие шаги конкурентов;
высокие барьеры ухода с рынка, обусловленные экономическими, стратегическими, эмоциональными или юридическими причинами. В качестве таких препятствий выступают специализированные активы, которые трудно продать, постоянные издержки, необходимые для выхода из отрасли (связанные, например, с соглашениями с работниками;
затраты, связанные с урегулированием других соглашений), и наличие активов или брендов, стратегически важных для самой компании или ее партнеров
Выводы
Хотя эта модель наиболее широко используется при проведении стратегического анализа и является общепризнанной, у нее есть один серьезный недостаток: в ней обычно уделяется повышенное внимание внешним силам и тем способам, при помощи которых компания может им противостоять. Но в ней гораздо меньшей степени учитываются сильные стороны самой компании и ее способность создавать свои компетенции независимо от внешних сил. С учетом сказанного эту модель по ее природе можно характеризовать скорее как реактивную, а не проактивную, и поэтому пользоваться ею лучше в сочетании с анализом, проводимым по принципу «изнутри наружу”.