{"id":13830,"url":"\/distributions\/13830\/click?bit=1&hash=4878b89b224bb086575c116ea9b6933b6e694a2c5e92428b4e5a61e6cb77066c","title":"\u0422\u0435\u0440\u044f\u043b\u0438 \u0434\u0435\u043d\u044c\u0433\u0438 \u043f\u043e\u0441\u043b\u0435 \u0447\u044c\u0435\u0433\u043e-\u0442\u043e \u043d\u0435\u043e\u0441\u0442\u043e\u0440\u043e\u0436\u043d\u043e\u0433\u043e \u0442\u0432\u0438\u0442\u0430? \u0414\u0435\u0440\u0436\u0438\u0442\u0435 \u0430\u0447\u0438\u0432\u043a\u0443","buttonText":"\u0417\u0430\u0431\u0440\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"d39d5c7e-92a7-5f71-b18c-a43719ac9a4e","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как бизнесу расти без лишних издержек

Продуктовая трансформация — это переход с проектного подхода в работе на продуктовый. Вот как объясняет разницу между подходами Дмитрий Школьников, партнер в фонде Vox Capital и преподаватель продуктового направления ФРИИ:

Дмитрий Школьников

Партнёр в фонде Vox Capital и преподаватель продуктового направления ФРИИ

«Проектный подход фокусируется на том, чтобы результат соответствовал изначальной задаче. Это когда-то работало, но со временем потребности людей стали меняться, компаниям стало сложнее конкурировать и потребовался новый подход.

Представьте: у одного человека есть еда, у другого — деньги. Голодный человек отдаёт свои деньги и получает еду. Еда в этом случае — результат, который клиент хочет получить. Время идёт, людей с едой становится больше, а денег у голодного человека больше не становится, он не может взять еду у всех. Поэтому среди тех, кто предлагает еду, начинается конкуренция: их задача в том, чтобы человек выбрал именно их еду и отдал им деньги.

Здесь начинается продуктовый подход: мы не хотим результат в виде еды, а хотим достичь бизнес-цель — выиграть конкуренцию за покупателя».

Продуктовая трансформация помогает бизнесу масштабироваться, выходить на новые рынки и зарабатывать деньги на новых продуктах. Но внедрять продуктовый подход в существующих компаниях сложно: часто он конфликтует с текущей структурой и консерваторским подходом к бизнесу. А ещё у старых сотрудников не хватает навыков, и их нужно обучать.

В этой статье клиенты ФРИИ рассказывают, зачем бизнесу менять подход к работе на продуктовый.

Понять свой продукт

Александра Евдокимова

Директор департамента управления изменениями Росбанка

«В Росбанке продуктовая трансформация началась три года назад. Сейчас мы видим первые результаты: прежде всего, мы разобрались, что такое продукт, в каких границах он определяется, кто является владельцем продукта, из каких продуктов состоит продуктовый каталог банка по ключевым бизнес-линиям. Когда мы начинали, мы пытались ответить на эти вопросы и часто приходили в ступор. Казалось, что продуктом может быть и смс-информирование, и не очень-то нужная клиенту обязательная страховка при кредитовании.

Когда мы поняли, какие у нас продукты, мы смогли определить, как и по каким показателям оценивать перемены, какие продуктовые метрики нужно регулярно измерять и мониторить. В итоге нам удалось повысить удовлетворенность клиентов, к нам пришли новые клиенты.

Мы стали определять продукты по разным направлениям, внедрять продуктовый подход, а потом заметили: те направления, которые уже прошли трансформацию, показывают хорошие бизнес-результаты. Вокруг продукта мы создаем стратегию, в которую закладываем бизнес-показатели. Эту стратегию каскадируем на долгосрочный период, затем — на годовые планы, затем — на цели конкретных команд. Каждый квартал мы собираем для синхронизации топ-менеджмент всего банка и представителей Agile-команд и смотрим, что хорошего для клиента они сделали за три месяца, что планируют сделать в следующий квартал. Всё стало прозрачно и понятно всем — и не только бизнесу, но и всем подразделениям поддержки. Раньше были функциональные колодцы: саппорт, ИТ, operations, финансы отдельно, а сейчас же все выстраиваются в рамках единых гибких команд и работают на развитие продукта для клиентов».

Не растерять бюджет

Андрей Батрименко

Руководитель программы «Вектор» Академии Ростех

«Внедрение продуктового подхода в стартапы Ростеха позволяет нам снизить риски невостребованности. Вместо того чтобы тратить 50 или 100 млн на разработку, команда обязана сначала подтвердить бизнес-возможности — принести артефакты с рынка.

Например, ребята, которые делают беспилотник, идут в клиентов в области логистики и добычи — к тем, кто потенциально заинтересован в дальних перевозках, которые слишком дорого обходятся, если отправлять вертолёты. И когда команда докажет, что есть потенциальный спрос, тогда мы начинаем разработку продукта».

Развиваться и зарабатывать

Никита Бугров
Руководитель вертикали «Инновации» HeadHunter

«Для нас продуктовый подход — это естественный способ работы. Делать продукт для нас — это иметь доход. Я поспрашивал и выяснил, что первого продакта компания наняла лет 11-12 назад. А до этого роли продактов выполняли основатели бизнеса: продумывали, какие фичи нужно сделать, какие сегменты будут, какая стратегия.

Понятно, что продакт, который занимается развитием основного продукта, и продакт, который работает у меня в команде и ищет ниши для новых продуктов, — это специалисты с разными процессами и целями. Но в любом случае для нас это способ делать продукт, который потом используют миллионы людей и сотни тысяч компаний».

Процесс трансформации результативен только тогда, когда он внедряется последовательно и системно. Команда ФРИИ упаковала весь свой опыт построения продуктовых экосистем в топ-10 российских корпораций во фреймворк 3P (Процессы — Продукты — Люди). Он позволяет охватить все важные этапы перехода на продуктовый подход, а также оценить текущий уровень продуктовой трансформации.

Чтобы получить консультацию по продуктовому подходу в вашей компании, напишите Анне Корзун.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null