{"id":13468,"url":"\/distributions\/13468\/click?bit=1&hash=45ef23c56b3eec5cbe053b7d8b15fd3185768f3a7da61ab8bc8bd0e7c90055c7","title":"\u0414\u043b\u044f \u0442\u0435\u0445, \u043a\u0442\u043e \u043f\u0438\u0448\u0435\u0442 \u043d\u0430 Java \u0438 \u0445\u043e\u0447\u0435\u0442 \u0441\u043c\u0435\u043d\u0438\u0442\u044c \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0443","buttonText":"\u042d\u0442\u043e \u043f\u0440\u043e \u043c\u0435\u043d\u044f","imageUuid":"2b70606f-740c-5d85-8a71-8a33c5f66557","isPaidAndBannersEnabled":false}
Катерина Девяткина

Конец помешательства на стратегических сессиях. Что пришло на смену?

В статье речь пойдет о том, почему я глубоко убеждена что стратегические сессии себя изжили, и поделюсь кейсом эффективной постановки организационных целей, а также методологией работы с их достижением.

Начало года в компаниях как правило сопровождается активным планированием. Проводятся стратегические сессии, на которые уходит как минимум несколько дней, а то и недель. Тратится время топ-менеджеров, тратятся деньги на оплату услуг модератора (как правило, чем серьезнее компания, тем титулованнее модератор), который эти стратегические сессии проводит, тратятся средства на сопровождающие статьи (аренда помещения, кейтеринг, проезд и т.д.).

Но будем откровенны — практика показывает, что стратегические сессии забирают куда больше ресурсов (временных, денежных и моральных), чем по факту приносят.

Жизнь до, или боль стратегических сессий

Небольшое предисловие — я занимала 4 года должность директора по развитию в IT-компании, и на моих плечах была ответственность не только по правильной организации планирования целей, но и сопровождение в дальнейшей их реализации. Поэтому, я все время находилась в поисках эффективной методологии планирования и достижения бизнес-целей.

3 года подряд мы усердно работали со стратегическими сессиями, формировали стратегические проекты, выделяли команды изменений и шли к реализации задуманного. Но то и дело сталкивались с такими проблемами, как:

  • Потеря фокуса. Работа над стратегией то и дело терялась в текучке, а команда изменений перенаправлялась на тушение пожаров.
  • Потеря актуальности запланированного. Спустя 3-4 месяца процентов 50 из задуманного становилось неактуальным. Соответственно, когда приходило время подводить итоги похвастаться было особо нечем, при этом мы понимали, что фокус за отчетный год у компании настолько изменился, что направь мы “на принципе” все силы на достижение всего запланированного год назад, мы бы были недовольны результатом, ведь потребности компании поменялись.
  • Попадание пустых лозунгов или теншенов в список целей. Каким бы ни был крутым модератор - это не спасало нас от постановки целей-пустышек (а именно, красиво звучащих, но на деле никому не нужных).
  • Демотивация команды. Команда была разочарована низкими результатами, а вовлечение в последующее планирование и реализацию с каждым годом гасло.

Мы долго думали, что это мы такие уникальные, и просто не можем нормально поставить организационные цели. Вот все работают со стратегическими сессиями и целями - и рады. Значит проблема в нас. Но разговоры по душам с коллегами из других компаний давали инсайты, что многие, очень многие, недовольны результатами собственных стратегических целей.

Спасение, или почему OKR - это лучшее, что с нами случалось

Во время одного из своих выступлений по менеджменту изменений, я познакомилась с одним из слушателей, который занимался внедрением в свою организацию такого фреймоврка управления целями, как OKR.

OKR (Objectives and Key Results) - это метод достижения бизнес-целей в компании, который отличается гибкостью (как правило, планирование идет на 3 месяца с еженедельными срезами и приоритезацией), а также высокой амбициозностью и при этом вовлеченностью (цели ставятся смелые, а сотрудникам интересно их достигать).

Среди компаний, которые уже используют OKR - Amazon, Google, Netflix, Linkedin. И это лишь малый список звезд.

Мы уже тогда переходили на квартальное планирование вместо годового, поэтому OKR появился как ни есть кстати.

Формула постановки OKR выглядит так:

"I will (Objective) as measured by (this set of Key Results)"

Objective - это описание того, что вы хотите достичь, а Key Results - это метрики, выполнение которых приближает вас к успеху.

Например,

Objective: Повысить прибыль компании в Q1

  • Key Result: Дополнить продукт фичами, которые позволят повысить стоимость на 30%
  • Key Result: Увеличить продажи на 40%
  • Key Result: Оптимизировать стоимость customer support на 15%
Составляющие OKR Ahundred

Я продолжила общение с новым знакомым, который внедрил OKR в свою организацию, и попросила поделиться опытом. Он провел нашей команде воркшоп, дал понимание и основной инструментарий, и мы поняли что дальше лучше всего учиться на практике. И мы начали квартал за кварталом ставить и реализовывать OKR.

Спустя год работы с OKR мы убедились - это именно та методология, которую искали. И вот почему:

1. Дает необходимую гибкость в планировании

Укоренившийся миф - чем больше мы потратим времени на планирование, чем более серьезные лица у нас будут и чем более серьезные формулировки мы придумаем для целей - тем лучше будет результат.

OKRы планируются быстро, иногда даже весело, и могут быть сформулированы на корпоративном слэнге компании.

Кроме того, OKRы планируют на квартал, с ежемесячными и еженедельными мероприятиями по срезу актуальности. В процессе даже можно добавлять в список новые, которые важны сейчас, и ставить на паузу те, что не актуальны.

2. Отлично вовлекают команду в достижение целей

Причиной низкой вовлеченности сотрудников часто становится то, что в формировании списка целей компании они никак не участвуют, и их просто ставят перед фактом (а порой и вовсе не рассказывают о больших целях).

В OKR же в разработку целей и ключевых результатов вовлечены все сотрудники. Часто это выглядит так - менеджеру департамента компания выдает ряд больших целей, и он организовывает некий мозговой штурм со своей командой, в результате которого должен родиться ответ на вопрос - “Что мы можем сделать для того, чтобы приблизить компанию к этим результатам? Как каждый из нас может в этом помочь?”.

3. Способ добавить драйва и амбициозности в корпоративную культуру

Один из ключевых принципов OKR - это амбициозность целей (а именно, принцип Big Hairy Audacious Goal (BHAG) - то есть завышенная по ожиданиям цель, которая может даже немного пугать своей сложностью выполнения).

Поэтому, если вы как раз хотите добавить в вашу корпоративную культуру драйва и амбиций - OKR то, что доктор прописал.

Не потеряют ли сотрудники интерес к таким вот завышенным целям? Практика компаний, которые используют OKR и амбициозные цели - доказывает что напротив, интерес только возрастает.

4. Помогает добиться результатов в несколько раз выше обычных

Благодаря тому, что в OKR предполагается постановка завышенных целей, команда работает на полную мощность, а то и выше. Нет ограничений, которые мы привыкли себе ставить (это невозможно, это не в рамках наших сил). Обратите внимание еще раз на список компаний, перешедших на OKR - это гиганты, которые выросли из небольших стартапов. Если бы они не мыслили смело, так бы и сидели по гаражам :-)

Поэтому, пробуйте, мечтайте, внедряйте. OKR куда проще, чем это может показаться.

Инструкция к применению, или как начать работу с OKR?

Если вы хотите попробовать поставить квартальные цели с OKR, но не знаете, с чего начать, то вот вам проверенная на практике механика:

1. Знакомимся с OKR

Обозначаем цель собрания, а также даем небольшую теоретическую часть. Буквально на полчасика - ввести команду в контекст OKR для того, чтобы все заговорили на одном языке.

2. Обеспечиваем путеводную звезду

Принципиально важно получить видение на квартал и немного больше от собственника компании. Ключевые тезисы рекомендую фиксировать по ходу спича - это важная часть, так как опираясь на этот вижен вы будете работать дальше. Здесь можно дать команде высказать свои мысли и дополнения, так как можно словить инсайты от них. Отмечу, что не стоит затягивать с этим блоком, 40-50 минут должно быть достаточно.

3. Проводим мозговой штурм по группам

Разбиваем всех присутствующих на команды, и даем задание проработать свои варианты OKRов. Общее число команд и людей в них зависит от числа людей на воркшопе, помним про правило что в одну команду стоит включать от 3 до 7 человек, для вовлечения каждого участника.

Команды, опираясь на видение, пишут свои варианты OKRов, отвечая на вопросы: "Что мы можем сделать для того, чтобы приблизить компанию к этим результатам? Как каждый из нас может в этом помочь?”.

Здесь стоит дать командам время для мозгового штурма, фиксации идей на бумаге, но 40 минут должно хватить.

Из ограничений лишь одно - от каждой команды не больше 5 OKRов (то есть 5 Objectives, и по 5 Key Results к каждому из них). Почему не больше пяти? Потому что иначе теряется фокус. А где нет фокуса, там нет и результата.

4. Презентуем результаты работ каждой командой + обсуждаем

Здесь стоит фасилитировать, так как могут быть задеты острые теншены, и презентация может превратиться в холивар. Для этого модератору стоит зафиксировать теншен и вынести на отдельное собрание в специальный день и время. И продолжить презентацию OKRов.

5. Финализируем все предложенные командами OKRов в один единый документ

Тут нужна фасилитация с точки зрения объединения результатов работы каждой из команд, и исключение чувства "неуслышанности" участников. То есть, даже если чьи то идеи не взяты в общий документ, они либо идут в дополнительные материалы, либо компенсированы похожими, но более детальными, либо аргументировано, почему на квартал это не приоритет.

В результате команда должна получить для себя ориентир в виде 5 OKRов на квартал, которые соответствуют видению собственника, и при этом отражают и их идеи тоже.

Все заряжены на результат - что немаловажно.

Маленькими шагами к большим результатам

Безусловно, вы знаете, что планирование лишь верхушка айсберга, и после того, как цели поставлены нужно ежедневно совершать маленькие шаги, приближающие нас к реализации задуманного.

В OKR методологии существуют определенные мероприятия, которые помогут вам достичь задуманного. Как держать процесс достижения OKRов в тонусе:

1. Наводим фокус с помощью Weekly Status Update

Еженедельные стендап митинги, в рамках которых команда отчитывается об OKR, отвечая на такие вопросы:

  • Что было сделано на этой неделе?
  • Что планируется на следующую неделю?
  • Были ли у вас какие-либо проблемы с движением по OKR?

Напоминает Agile, не так ли? Для фиксирования текущих результатов можно вести Google таблицу, в которой фиксировать процент готовности OKR, а можно использовать специально сделанный под работу с бизнес-целями продукт.

Мы использовали Гугл таблицы первые два квартала, потом перешли на специальный продукт под автоматизацию OKR менеджмента Ahundred.

Cистема позволяет видеть полную картину прогресса по организационным OKR, автоматически напоминает каждому вовлеченному в организационные цели о необходимости обновить прогресс, а также позволяет держать фокус на приоритетных для исполнителя OKRs.

​Пример отображения организационных целей и прогресса по ним в Ahundred Ahundred

2. Делаем срез на Monthly Review

В конце месяца менеджеры и команды анализируют прогресс OKR компании и отслеживают, как сотрудники продвигаются вперед. Кроме того, эти проверки позволяют команде исправить и переосмыслить некоторые ОКR до ежеквартальной оценки. Существует два уровня отчетности: (1) между высшим руководством и руководителями команд и (2) прямые отчеты руководителям от команд.

3. Актуализируем в процессе Quarterly grading

Задачей ежеквартального пересмотра OKR является проработка существующего списка на предмет того, какие OKR можно взять в следующий квартал, какие не актуальны, а какие готовы.

Как упомянуто выше, ОКR предполагает, что цели амбициозны и завышены, поэтому их редко удается достичь на 100%. Обычно показатель успеха колеблется от 60-70%.

Структура одного цикла OKR Ahundred

OKR - не панацея, или ключевые ошибки в достижении результата

Стоит помнить о том, что есть ряд ошибок в работе с бизнес-целями, при допущении которых не поможет ни OKR, ни любой другой способ работы с целями:

1. Цели поставлены расплывчато

Когда речь идет об идеях, то часто нам приходит что-то в голову, мы понимаем на уровне эмоций, что это что-то очень крутое, да вот четко сформулировать как это реализовать - не можем.

В результате получаем какое-то не совсем внятное, например “Стать самой успешной в мире компанией”, “Стать ТОП-1 в своей сфере” - казалось бы, чего еще желать компании, но вот как понять, что мы стали самой успешной компанией, не ясно. А если не станем - то в придачу получим еще и порцию демотивации от команды.

Кроме того, если цель не понятна исполнителям - то об этой цели просто забывают, помечая как “не приоритет”.

Как быть?

Даже самую смелую и амбициозную цель нужно детализировать на подзадачи - как мы будем мерять, что цель выполнена. Например, даже такой смелый и при этом не понятный Objective “Стать гипер успешной компанией на своем рынке” может содержать такие Key Results как: “нас должны рекомендовать 90% клиентов”, “выиграть престижную награду (написать какую) в своей нише)” и так далее. Главное, чтобы key results содержали измеримые показатели, конкретику и действительно делали вас ближе к высокой цели.

2. Цели компании только в голове ТОП-менеджмента

Популярная ошибка менеджмента - не рассказывать своим сотрудникам о том, к чему идет компания, или рассказывать - но кусочками, которые связаны только с ними.

Реальность такова, что сотрудникам действительно интересно знать не только о том, над чем работает конкретно их команда или отдел - а и в целом компания. Они хотят понимать, частью чего они являются, и как могут помочь.

А держа в тайне большие цели, и давая сотрудникам брать участие лишь к рутине - так вы гарантированно отпугиваете от себя своих лучших работников, ведь чем выше профессионализм человека, тем выше его требования к работодателю, в том числе, к миссии и ценностям, что отражается и в целях, к которым компания стремиться.

Как быть?

Заведите общий дэшборд с целями по компании, откройте доступ к ним каждому члену команды. Объявите в общих чатах или в письме что вот наши цели, кто хочет присоединиться к достижению - милости просим. Проведите общие собрания по отделам, где продемонстрируйте цели отдела. Включите в карты профессионального развития сотрудников пункты, связанные с целями - то есть каскадируйте.

Это можно делать в Google таблице, а можно, как я упомянула выше, с помощью специального софта для работы с целями.

3. Цель не трекается

Поставили цель и забыли. В лучшем случае вспоминаем перед отчетным квартальным собранием. Ах, да, ведь мы ставили какие-то там цели! Перед срезом пытаемся что-то сделать (видимость прогресса), а после благополучно забываем до следующего.

Знакомо? Все это происходит потому, что нет регулярного трекинга прогресса.

Как быть?

В идеале это делать автоматизировано с помощью софта, который будет напоминать об апгрейде прогресса, показывать риал тайм дэшборд со статусами, демонстрировать тех людей из команды, кто идет по целям впереди, а кто и вовсе не приступал.

Если софта нет - можно как минимум собираться на еженедельных собраниях, и отчитываться по прогрессу. Крайне рекомендован хранитель прогресса, который будет всем напоминать о целях, и задавать динамику команде.

Так как в одиночку внедрять изменения невозможно, и работа над реализацией бизнес-целей - коллективная, то часто хранителю прогресса приходится попросту пинговать всех, пушить и собирать сборы для наведения фокуса. Не всегда это дело - благодарное, и хочется иметь в своем арсенале инструмент, который будет помогать в работе.

Софт для OKR - ваш помощник

Как я уже писала выше, с помощью Гугл Таблиц можно первое время закрывать потребности по работе над управлением организационных целей, но рано или поздно вам захочется автоматизировать повторяющиеся действия (апдейты по статусам, ривью прогресса, отчетность) а также иметь инструмент, который вовлекает команду и позволяет увидеть всю картину в целом, а также каждый бизнес-юнит точечно.

Ahundred - продукт, который создавался специально для помощи организациям в достижении бизнес-целей. Вот что можно делать с его помощью:

1. Автоматизация напоминаний и уведомлений - максимальный уход от человеческого фактора “забыл” или “не напомнил”. Пуши падают на почту, в Slack, можно привязать к Телеграм.

Письмо с напоминанием внести апдейт по прогрессу Ahundred.io

2. Недельный фокус - можно ставить максимальный приоритет на самых важных OKR, и система не даст тебе забыть о том, что ты выбрал как свой фокус.

​My Focus Ahundred.io

3. Визуализация прогресса - дэшборд с информацией о том, какая динамика по всей компании в достижении целей, с возможностью увидеть конкретную команду, отдельную личность. Не нужно далеко ходить за отчетом “Что по прогрессу?” - вот он, в режиме реального времени на видном месте.

Страница со всеми целями компании и визуализация прогресса по результатам Ahundred.io

4. Единая платформа - собираем все OKR в одном месте, разбив по командам или департаментам, привязать ответственных, подписать на обновления тех, кому данный OKR важен, видеть прогресс по каждой из них.

5. Сбор фидбека по результатам - человеку важно получать фидбэк по результатам своей работы, а также возможность оставить его в адрес членов своей команды (кто помог, кто вырос, кому стоит позаботиться о своем прогрессе). В системе фиксируется вся история фидбэков, причем персонализировано.

Форма запроса о фидбэке ​ Ahundred.io

6. Leaderboard - формируется по сотрудникам, у каждого есть свой score, и руководителю становится прозрачно кого стоит ускорить по прогрессу, а кого публично похвалить за высокий результат.

Leaderboard  Ahundred.io

7. Помощник хранителя прогресса по достижению целей - система дает возможность глубже вникать в саму суть прогресса, избавив от мартышкиного труда “пни-напомни”.

Присоединяйтесь к фанатам OKR!

Ahundred дает 30-ти дневную триалку для того, чтобы попробовать продукт в своей команде. Забукать демо можно тут.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null