Презентация
серверов от Acer
До начала осталось:
Смотреть
Илья Ребров

Как за 1 час планерки выяснить проблемы в продажах?

Проводим регулярно диагностическую планерку у клиента. Очень всегда полезное мероприятие. Почему? - спросите вы. Потому что тогда выступаем в качестве зеркала, микроскопа, выискивая и подсвечивая очень-очень разные зоны роста у клиента.

На планерке всегда смотрим четыре вещи: Людей, Процессы, Инструменты, Результаты

На что стоит обратить внимание у самих людей?

На то, что и как они говорят о своей работе и действиях, на чем фокус их внимания в их работе. На то, насколько они рассчитывают или даже и не рассчитывают на успех в тех или иных действиях (например, исполнение планов). На то, что реально стоит в фокусе разговорах о проблеме - дело или что-то другое (в крупных компаниях часто это - страх)

В людях конечно же, так же, очень важна система управления, вот. Как будут приниматься решения, как поделены власть и ответственность в конкретной компании.

Классическая ошибка - разделение власти и ответственности. Пример: РОПу ставят план продаж, не осуждая при этом план действий ни в малейшей части. И таким образом, забирая у РОПа ответственность за конечный результат. Удобно? Очень, особенно на этапе планирования. Почему же все так не делают? Потому на этапе исполнения планов не очень удобно, или даже очень неудобно!)

Процессы: Такая штука, как то, происходит ли вообще выработка тех или иных решений на совещании/планерке, или они лишь информационные собрания - то есть когда люди извещают друг друга, что произошло то-то и то-то (это, конечно, бывает редко, но это все - признаки смерти компании - то есть сотрудники вместе писем обмениваются устной информацией, которую уже все, наверное, просто бы прочли);

То, как люди даже подают информацию, на совещании или планерке, уже само по себе говорит о очень многом.

Другая важная штука - атмосфера совещания нацелена на что? на реальную работу, на то, как показать себя перед другими, на отчетность и имитацию бурной деятельности? Это простые признаки, их следует считывать по желанию углубляться в те или иные проблемные вопросы, в акцентах, как подается информация руководителю, слышат ли люди друг друга на совещании, или это крик смертный и т д

Процессы мы делим на две части: воплощение - они вообще насколько реализованы в работе компании и их правомерность, полезность этих самых процессов для компании сейчас. Конечно, частенько эти вещи между собой связаны, но не всегда. Тут прям матрица образуется:

1. Процессы прикольные, но ими почему-то не пользуются. Скорее всего тут команда консультантов поработала над видением развития компании, и дошла до описания процессов. Только в реальную жизнь они, то есть процессы, не вошли). Используют старые, привычные, которые работали хорошо)

2. Процессы отсталые, ими и не пользуются (зачем тратить время?). Это означает, что и дирекция не развита, и людей попусту она не мучает (мудрые люди!)

3. Процессы прикольные, и их тупо и меланхолично используют. Редко, но бывает, когда разрыва между верхом и низом нет, есть работающий контур обратной связи и вот это вот все.

4. И мое любимое - процессы отстойные, и люди творят каждый что-то свое, посконно-разумное. Можно выразится так: компания не препятствует умным людям налаживать свою работу самостоятельно!

Инструменты: Насколько люди используют те или иные штуки (софт, технологии, чек-листы, регламенты, что-то еще) для того, чтобы решать свои рабочие вопросы - показатель того, насколько компания технологизировали свои процессы в управлении/обучении продажами. Тут еще можно поглядеть на вот что: насколько инструменты присутствуют в оперативном поле управленцев/продавцов и насколько прилежно применяются? Например, если неопытные продавцы легко собирают дебиторку, обращаясь к шаблонам по сбору дебиторки, это говорит о том, что инструменты внедрены).

Результаты: Ответы на вопросы “Что является результатом вашей работы?”, “Какими результатами своей работы вы годитесь?” даёт много полезной информации.Что сотрудники считают результатом своей работы, что считают успехом, описывают ли они результаты в цифрах, фактах или в действиях. Мы сравниваем результаты сотрудников между собой, сравниваем показатели которыми они описывают результат с целевыми показателями компании, лучше понимаем разрывы в приоритетах у менеджеров и руководителей. Оцениваем личную мотивацию менеджеров, за какие результаты они получают деньги (как они думают) и за какие хотят получать (считают справедливым/честным).

Небольшой чек-лист:

1. Как принимается ответственность за результат вашими сотрудниками? Есть ли отождествление у выступающих себя самих с их результатами? Они отделяет свое “я” от результата или нет? Если отделяет - не будет успеха у их процессов. Этот вопрос - традиционный, он про то, те ле люди занимают место руководителей и специалистов у вас на предприятии.

2. Понимают ли люди, как будут приниматься решения по итогам совещания/планерки? Есть ли оговоренная процедура? Совещание - для поговорить или что-то все-таки сделать? (Как думают Ваши сотрудники).

Это опять про то, как распределены власть и ответственность. Мы сообщили про беду - вы и думайте, мы сами все решим, не мешайте, и множество других вариантов.

3. На чем держат фокус сотрудники на совещании, подавая так или иначе информацию? Пожаловаться на жизнь, рынок, конкурентов, просто отчитаться, снять ответственность, найти решение задаче?

Это видно по тому, что и как они обсуждают - отчитываются, рассказывают про отклонения, про прогноз результата, и т д

Есть прикольная история, обожаю такие, когда люди начинают жаловаться напропалую, я уточную - “Погодите, а довольные клиенты вообще есть?”

4. Какую позицию держат люди по отношению к своей зоне ответственности и зоне ответственности их коллег/смежников? Насколько рабочие отношения с коллегами? Мы жалуемся, ищем виновных или решаем проблемы? Эта штука хорошо диагностирует то, насколько подразделения нацелены на общий результат - на заводах, например частая беда - продажники и производственники не дружат, а валят друг на друга, и так успеха-то и не достичь.

5. Насколько сотрудники вообще понимают, что необходимо сделать, чтобы решить ту или иную задачу или даже проблему? Это видно тогда, когда просим их рассказать их решения или их подходы - слова общие или конкретные. Так же важна уверенность в голосе, темпе речи.

Этот параметр про то, насколько руководители и новички работают в связке. Есть ли работающая система адаптации и помощи сотрудникам на деле.

6. Качество понимания причин, по которым мы оказались в той или иной ситуации. Мы понимаем причины успеха/проблемы или нет? Результат текущий - это наша работа и наши ошибки или - все это Божий промысел? Обычно - вопрос про исполнение планов прошлого периода и причин, которые нас привели к такому положению дел, и что особенно важно - связок между причинами и результатами. Это про работу в компании с осознанностью, насколько “каждый солдат должен знать свой маневр”.

7. Насколько люди с охотою говорят и спорят о работе, насколько они вовлечены в рабочий процесс? Насколько велика их мотивация у них именно на эту работу? - оценивая именно этот параметр в одной компании-клиенте, нашли оченьс ерьзеный перекос в системе мотивации, который приводил к тому, что по старым клиентами грузили, а с новыми перестали работать от слова совсем.

{ "author_name": "Илья Ребров", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": 0, "favorites": 1, "is_advertisement": false, "subsite_label": "unknown", "id": 230113, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Tue, 06 Apr 2021 07:19:44 +0300", "is_special": false }
0
0 комментариев
Популярные
По порядку

Комментарии

null