Как добиться эффективной работы команды на проекте: опыт и рекомендации

Я работаю менеджером проектов и команд несколько лет и, как никто другой знаю, что атмосфера в команде напрямую влияет на результат. Если у команды нет интереса и желания работать на проекте, они становятся руками. Нет инициативы, идей, новых предложений, горящих глаз, а самое главное, нет результата.

В этом кейсе я поделюсь опытом в восстановлении командной работы и оживлении проекта, находщегося на грани провала. Вы узнаете о ключевых моментах моей работы и о том, как я помогла команде и проекту обрести новую жизнь, добавляя ценности для компании в целом.

Меня назначили на внутренний проект компании, главной задачей которого является brand awareness и привлечение клиентов. Честно признаюсь, что не хотела лидировать проект из-за плохой репутации команды, скучных задач, постоянных переносов сроков, неопределенных целей. Предыдущий менеджер работал над проектом год, выгорел и я боялась, что мне придется повторить его судьбу.

Итак, представьте, вы приходите на первую встречу команды, а все молчат. Получить ответ на вопрос — невероятно сложно. Я решила провести ретроспективу, чтобы оценить ситуацию и наметить план действий.

Что удалось выяснить:

• В команде нет мотивации и инициативы;
• Частая смена руководящего состава;
• НИКТО не воспринимает проект всерьез;
• Каждый сам по себе, нет ощущения команды;
• Отсутствует долгосрочное планирование, т. к. никто не знает цели компании;
• Низкий уровень ответственности за свои задачи и результаты;
• Нет понимания, куда движется компания и какие задачи проекта;
• Идеи не уходят в работу, директивно говорят, как делать;
• Нет прозрачности;
• Контент публикуется месяцами.

Складывалось ощущение, что в проекте нет смысла, он не приносит ценность компании, никто не хочет работать на нем. Но это был своего рода вызов — показать всем, что проект нужен компании и его реализует команда мечты.

Я долго думала, с чего начать. С одной стороны нужно решать вопросы, которые связаны с пользой для бизнеса. Но есть ли в этом смысл, если на проекте работает группа людей, а не команда? Приняла решение начать процесс изменений изнутри — команда и процессы.

Шаг №1: Стиль управления проектом

Какие изменения я внесла:

• Давала слово каждому члену команды — это позволило преодолеть страх высказаться, а также создало уверенность в том, что тебя услышат;
• Регулярно проводила 1:1 встречи;
• С командой сделали “банк идей”, своего рода беклог, куда записывали все новые идеи;
• Теперь специалист предлагает решение, руководители направляют и помогают его реализовать.

Мотивация: безопасная атмосфера, готовность к диалогу, свобода в принятии решений, есть место для креатива.

Шаг №2: Работа с командой

Если вы четко понимаете проектную цель, задайте себе вопрос — смогу ли я достичь конкретного результата с текущей командой?

К сожалению, в нашем случае ответ был — нет. Было принято решение оценить вклад каждого сотрудника и заменить тех, чье участие ставило достижение цели под угрозу.

Не стоит молча исключать специалиста из команды. Поговорите с каждым: обсудите сильные/слабые стороны, найдите точки роста и составьте план изменений на несколько недель. В моем случае, после оценки результатов изменений не было, поэтому по обоюдному согласию, участники были заменены на коллег.

Шаг №3: Командные встречи

Каждый читатель знает, что бесконечное количество встреч отнимает время и ресурс. А если звонок рассчитан на 8+ человек, то диалог ведут двое, остальные фоном делают задачи. Здесь важно применять навыки фасилитации, но об этом поговорим в следующий раз.

Вот несколько правил:

• Все, что можно решить текстом, обсуждаем в Slack;
• Если нужен брейншторм — собираемся на встречу;
• Определяем приоритеты на неделю — где важно обратить внимание всем членам команды;
• Агенда встречи не по пунктам, а с конкретными вопросами, чтобы каждый член команды мог предметно подготовиться.

В итоге наши звонки были точечными по направлениям и иногда собирались всей командой, чтобы обсудить проект в целом, набросать идей. А для того, чтобы создать в команде теплую атмосферу — попробовали формат Meeting Beer. Встретились в четверг вечером в zoom с напитками и постепенно узнавали друг друга лучше.

Шаг №4: Публикация контента

В компании много внутренних материалов — кейсы, исследования, записи обучений/воркшопов. Все это обрабатывалось и публиковалось годами. Причины: не приоритетный проект и отсутствие процесса.

Что изменилось:

• Постепенно несли мысль в компанию, что проект может быть менее приоритетным по сравнению с клиентскими, но это не значит, что есть возможность не выполнять задачи;
• Написали гайд по подготовке статей: определяем цель, аудиторию и структуру, далее пишем текст, все правки вносим в процессе;
• Таймлайн статей на квартал — согласовали темы с авторами, договорились о сроках;
• Проанализировали контент в соц. сетях за последние полгода и определили список наиболее популярных тем для аудитории.

Спойлер: 80% статей выходят в срок 🙂

Шаг №5: Взаимодействие со стейкхолдером

Когда я пришла на проект, взаимодействие со внутренним клиентом было такое — приходил раз в месяц, не понимал, что мы делаем, и говорил все переделать 😃 Без объяснения причины. Такой формат не подходит — это демотивирует команду, забирает возможность достичь поставленных целей и рушит планирование.

Что помогло исправить ситуацию:

• Еженедельные встречи, на которых рассказывали результаты прошлой и приоритеты будущей недель. А также обсуждали новые идеи, рекомендации и новости компании;
• Не соглашались на “сделай это” — не берем задачу в работу без понимая цели, ожидаемого результата. Кстати, такие задачи не всегда уходили в работу, т. к. на практике в ней нет необходимости.

Самое главное: команда знает, что в голове стейкхолдера, а стейкхолдер знает, что делаем мы.

Чтобы понять состояние проекта и команды, я провела ретроспективу еще раз. Вот, какие итоги получились:

• Ощущение команды, уважение друг друга;
• Новые идеи каждую неделю, некоторые уходят в работу;
• Каждый заинтересован в своих задачах;
• Контент создается и публикуется регулярно;
• Каждую неделю проводим аналитику по лидам, корректируем работы;
• Еженедельно встречаемся со стейкхолдером по итогам недели;
• Некоторые рутинные задачи передали стажеру, что позволило освободить специалистов для более приоритетных задач;
• Сайт регулярно обновляется, есть прогресс по работам;
• Проект получил вес, ушла фраза — “этот проект” не в приоритете, у меня клиентский проект.

Не буду писать, что мы стали идеальной dream team, проект полетел вверх, а деньги от клиентов начали литься рекой. Некоторые проблемы так и остались проблемами. Некоторые цели не были достигнуты. Впереди еще много усердной работы — маленькими шагами к большой цели.