Саша снова рассказывает про агентство — сегодня про проблемы быстрого роста и урок для фаундеров
Подпишись на наш телеграм канал:
Исторический контекст
Когда я начинала агентство, в команде было 3 человека. За 6 месяцев команда выросла до 15 человек. Рост количества людей вызвал волну проблем.
Я влетела на популярную обочину перехода от micro business [ <= 3 people] к small business [<= 50 people]. На этом этапе по умолчанию становится менее понятно, кто что делает и делает ли что-то полезное. Стало больше внутренних встреч и меньше ценности для людей, а еще появилось "изобретение велосипедов” — то, какие процессы я настраивала при расширении не распространялось, а отрывалось заново через боль и ошибки другими ребятами в команде.
На фазе 10-100 человек — “casual” явление для фаундеров с фокусом на визуале, эмоциях и быстром росте/маленьком хаосе.
2 наиболее важные проблемы при росте количества людей у нас в агентстве
Непрозрачность системы
Сложно было быстро понять, кто именно что делает, почему делает и что уже успел попробовать по ходу задачи.
Прозрачность — когда каждый в команде видит, что происходит у людей, а значит могу помочь, подсказать или подстраховать. Вместе с культурой, где отсутствуют "штрафы” — это создает клевую среду, чтобы быстрее учиться.
Непрозрачность — состояние системы, когда идет обсуждение на звонке или в личном чате, и после не фиксируется в задаче. Так никто помочь и понять процесс не сможет асинхронно.
Пример прозрачности из нашей жизни, во время лидогенерации, я не вижу, как отдельные ребята ведут рассылку — физически не могу научить или подстраховать, чтобы избежать факапа с клиентом.
Регрессировали к старым подходам
Ребята в команде теряли привычку поддерживать общее пространство, задачи и обсуждение в чате — и уходили обсуждать задачи и вопросы в ЛС.
Регрессия порождает много сложностей
— Сложнее тестировать и анализировать результаты — если практики регрессируют, то почти невозможно проверять, как практики влияют на команду и каждого в частности. Решили протестировать weekly planning, но провели только 1 — как оценивать тут его пользу для команды?
— Больше повторных грабель — когда мои собственные прошлые подходы и практики не воспроизводились при запуске нового проекта с моим малым участием. Собрали новую команду для сорсинга респондентов, и сквозь время выяснили, что мой набор шаблонов для отслеживания не перекочевал на тимлида => потеря метрик, стабильности и сложности с клиентом.
Что делали, чтобы стало лучше
Подумала, что вместо простого "настроили то-то", “переделали там-то", дам несколько философских уроков, которые вынесла из истории роста количества людей в компании:
— Если сами не можете, найдите партнера. Идеально, найти в того, кто любит удобные процессы, помогает людям, поддерживает инструменты и прозрачность. Говорят, что хороший технический партнер на вес золото, но имхо хороший операционный партнер круче.
— Поощряйте общение в общем пространстве. Тимлидам и бизнес оунеру — показывать ценность в виде помощи
— показывайте, что “я тут для вас, напоминайте и зовите на помощь” и действительно находите время помогать людям.
Со стороны участника команды — когда общение в командном чате, со временем становится легче найти ценность для себя самого; люди в чате рядом видят проблемы и могут подстраховать [если в команде здоровая культура]. Приятный бонус, что можно получить похвалу или похвалить кого-то самому — практика в нашем чате.
— Weekly, not daily planning: еженедельные встречи по отделам. Синхронно на созвоне внутри отдела команда обсуждает результаты недели по ключевой метрике. Каждый рассказывает за свои задачки, кто что сделал, что не успел и кто чем гордится. При этом ребята не чувствуют формат отчёта. Наоборот, это классно сближает, мы видим все задачи и вовремя можем помочь и поддержать друг друга.
Результаты: Сейчас у нас бомбезное пространство в ноушене, получается координировать действия друг с дружкой и кайфовать!
Подпишись на наш телеграм канал: