Повышение управляемости старт-апа

За последние десятилетия в мире накоплена масса знаний о том, что нужно делать малой инновационной компании (старт-апу) для повышения вероятности своего успеха. То есть, для вырастания в полноценный средний, а то и крупный, бизнес. В идеале, в Единорог.

Этот массив знаний перенесен и на отечественную почву. Наши предприниматели давно на «ты» с понятиями вроде «долины смерти» старт-апов, заправски справляются с тонкостями различий между раундами финансирования и вариантами put и call опционов. А уж по поводу стратегий развития и его величества Продукта, а также MVP и CustDev количество публикаций уже таково, что его, наверное, хватило бы на новую Ленинскую библиотеку.

Однако по мере накопления опыта, прохождения различных этапов экономических циклов и т. п., в отечественной инновационной среде нарастает понимание того, что успех старт-апа кроется не совсем в стратегии, в количестве и качестве красивых слайдов (пресловутый «питч») , не в грамотности юридических контрактов на опционы. Банально, но факт: большая часть успеха это управленческие и т. н. операционные нюансы, которые в итоге и позволяют команде энтузиастов доплыть и до первого коммерчески годного продукта, и до первых платящих клиентов.

Каковы они?

В начале заложим основу для логического рассуждения.
Если суммировать ключевые отличия малой компании от бизнеса, который уже состоялся, встал на ноги, обрел марку, клиентскую базу и предсказуемость, то они таковы:

· Нет устойчивых денежных потоков, низкая или отсутствующая кредитоспособность; нет или мало активов во владении с понятной, стабильной рыночной стоимостью, часто – дефицит собственного капитала

o По причине этого невысокого запаса прочности – высокие риски прекращения деятельности, в т. ч. внезапного

· Отсутствие лояльного кадрового ядра / костяка, которое обычно дает основу для инерции, в самом положительном смысле этого термина, когда все как внутри, так и вне компании, завершая очередной рабочий день, уверены, что завтра с утра всё начнется по тому же заведенному распорядку, планы будут реализовываться, продукция – производиться и отгружаться, и т. п.

· Часто – невысокая лояльность со стороны клиентов, деловых партнеров, которые просто не успели, так сказать, привыкнуть и перестроить свои бизнес-процессы с учетом присутствия нашей компании в общей цепочке, поэтому внутренне готовы довольно быстро переключиться на других поставщиков и контрагентов

o Отдельно стоит упомянуть про скептическое отношение со стороны крупных компаний, да и госструктур, которые – невзирая на любые принимаемые официальные документы и программные заявления о необходимости стимулирования предпринимательства и инноваций в стране – всё равно, в своей корпоративной культуре часто не воспринимают «малышей» как равных себе, как достойных партнеров, и при прочих равных избегают иметь с ними дело, тем более, зависеть от них

o Редко кто искренне желает быть первым клиентом.
Вспомним свои ощущения, если нам предлагают быть первым клиентом у парикмахера… не говоря уже о зубном враче. Такие предложения не вызывают восторга. Нам всем желательна репутация, отзывы о продукции и об уровне обслуживания. Поэтому старт-ап часто попадает в этот замкнутый круг, отсутствия репутации и доверия.

· Отношения между со-учредителями (если их несколько) , а также ключевыми членами команды – в романтической фазе, они еще не прошли настоящих испытаний кризисами и временем

Из совокупности вышеперечисленных факторов становится ясно, что наиболее популярные меры поддержки старт-апов, помощь им со стратегией, продуктом и т. п. (кто сказал "акселерация"? :-) ) – не совсем полезны для преодоления пресловутой «долины смерти».

Мы рассмотрим не все эти факторы сразу, а начнем с тех, которые имеют прямое отношение к системе управления, к управляемости, к корп. культуре и к, наверное, самому драгоценному ресурсу юной компании – а именно, времени и вниманию {span of attention} ее соучредителей.

Прочие факторы – предмет будущих статей.

Если мы несколько сузим, для простоты изложения, профиль рассматриваемой компании до отрасли информационных технологий, то типовой старт-ап в России, с поправкой на изменения после ковида, выглядит так: несколько соучредителей, в т. ч. с личным опытом в технологиях, один из них взваливает на себя непрофильное бремя разных административных обязанностей (и следующих за ними правовых рисков) как гендиректор, есть небольшой офис, но часто реальная работа происходит на удалёнке, в т. ч. с аутсорсом на повременной основе, напряжёнка с операционным бюджетом – тратятся накопления или малые («посевные») вложения.
Кадровая текучка, наемный персонал вполне резонно хеджирует свои риски, потихоньку посматривая на рынок труда и примеряясь к альтернативным строчкам в своих резюме.

Что в этой ситуации может немедленно помочь делу, с максимальной пользой?

Изложим две взаимосвязанные вещи, лежащие в сфере управления.
Еще более точно выражаясь, в сфере управляемости – на основе повышения доверия к компании, наращивания ее репутационного капитала (вспомним, что латинское слово «кредит» означает как раз доверие) .

Передача полномочий единоличного исполнительного органа компании – так на формальном юридическом языке называется должность директора – управляющей организации.
Мы рекомендуем, исходя из опыта, параллельно сформировать в штатном расписании роль исполнительного директора (Chief Operations Officer) которую будет занимать как раз тот из бенефициаров, кто наиболее активен в повседневной работе компании, или правление как коллективный исполнительный орган, в который включить всех бенефициаров. А председатель такого органа может действовать на ротационной основе. В любом случае, такая конструкция дает значительную степень гибкости, поскольку все подобные решения не потребуют извещения официальных органов, внесения изменений в Реестр юрлиц (ЕГРЮЛ) и т. д. Они являются исключительно внутренним делом компании.

Формирование экспертного, консультативного совета при компании, в т. ч. с прицелом на последующее развитие в полноценный Совет директоров (Board) в его классическом понимании. Этот прообраз, «зародыш» Совета директоров, наверное, вначале не требует какого-либо обязательного процесса формализации. Хотя чаще всего его опубличивают и на официальном сайте, и в профессиональной среде. Оптимальнее всего в такой совет включать тех профессионалов, которые могут своими знаниями и связями привнести в жизнь компании важнейший дефицитный ресурс – доверие к ней, со стороны рынка, инвесторов, клиентов, деловых партнеров и т. д.

Почему эти две меры по повышению управляемости взаимосвязаны?

Потому что и в том, и в другом случае старт-ап оптимальным для себя образом приобретает, пусть для начала и во временное, а не в постоянное, распоряжение, профессионалов такого калибра, какой он финансово вряд ли захотел бы потянуть в режиме full-time, на полную ставку.
Идея примерно та же, что и привлечении бухгалтера на сдельной основе, чтобы он готовил и подавал отчетность, просматривал проекты договоров и т. п. вместо того, чтобы сразу открывать штатную позицию и нанимать человека на полный рабочий день.
Оптимально, когда управляющая организация – а это должна быть команда профессионалов с огромным опытом, правильным ресурсом и безупречной репутацией – выступает также и как организатор этого прототипа Board-а, собирает его участников из своей сети деловых контактов, под уникальные потребности конкретного старт-апа. Представитель управляющей организации может выступать в качестве координатора, главы такого совета. Другой его функцией, если это входит в круг интересов соучредителей, может быть подготовка к привлечению финансирования.

Наемный генеральный директор ИТ-компании на рынке топ-менеджеров сейчас может обойтись в круглую сумму, при этом он будет рассчитывать и на бонусы, и на долю в капитале, и быть подвержен искушению увеличивать свой фактический контроль над всеми аспектами функционирования компании за счет ее бенефициаров. Это старая как мир, описанная в классической деловой литературе, «проблема агента» — см. например Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, авторства Michael C. Jensen (один из наших партнеров имел честь быть коллегой Майкла).

Профессиональный беспристрастный управляющий, который не имеет личных интересов, не устраивает интриг, является если не идеальным, то очень неплохим решением этой проблемы в реалиях бизнеса. Тем более если учесть, что классическая функция руководителя в офисе, гендиректора, который вдохновляет, не всегда востребована айтишниками, которые по своей психологии часто «перпендикулярны» традиционным инструментам мотивации персонала. Их, честно говоря, такой менеджер может больше раздражать, чем помогать или вдохновлять. Плюс, ежедневное появление в офисе, особенно после пандемии, несет черты повинности, а не приятного бонуса от факта трудоустройства.
Айтишник скорее пойдет за тимлидом, который круто разбирается в технологических премудростях – а этот как раз может быть роль одного из соучредителей, который при такой организации системы управления не возлагает на себя лишнюю головную боль под названием СЕО, а ведет творческие процессы в роли исполнительного директора. Или под тем титулом на визитке, который ему нравится и который он изобретет сам.

Вспоминая про перечень особенностей юной компании, который мы изложили вначале, как мы можем отобразить преимущества изложенного варианта?

· Проактивное управление затратами – прежде всего, при привлечении людей правильного калибра

· Возможность для соучредителей сконцентрировать свои нейроны, эмоциональный и лидерский ресурс на формировании ядра команды, гармоничных рабочих отношений и лояльности, а не на административной стороне руководства, которая в случае малой компании (т. е. отсутствия полнокровного аппарата администрирования у себя в штате) запросто может поглощать и 50%, и все 90% сил и времени СЕО.
А в итоге, сконцентрироваться на главном - на развитии продукта и на отношениях с клиентами.

· Управление фрилансами и аутсорс-подрядчиками, какими, как правило, в малом бизнесе являются бухгалтера, кадровики и прочие подобные функции, относится к числу совсем не банальных навыков, и оно будет грамотнее исполняться в руках профессионалов, чем быть источником бесконечной нервотрепки для перегруженного СЕО

· Этапный рост доверия к компании со стороны всей её экосистемы, за счет ресурса тех людей, которые привлечены в систему управления

· Профилактика конфликтности между соучредителями, например, через формат правления как коллегиального органа решения важных вопросов, в котором нет необходимости делать кого-либо более равным, чем остальные

Наш опыт показывает, что с такой обвеской движок старт-апа имеет больше шансов и на выживание, и на мощный рывок в следующую лигу. И капитализация старт-апа, управленцы которого известны рынку и который выращивает внутри себя правильное корп. управление, будет в среднем выше, чем у конкурентов.

А как у Вас в компании организована система управления?
В чём Вы видите ключевые отличия от более крупных и стабильных компаний?

Забегая чуть вперед: мы поделимся результатами из своего портфеля, из свежей практики по России, о стоимости вышеописанных услуг управления, о типовых проблемных моментах в договорах на эти услуги.