Внутренний акселератор корпорации как стресс-тест на приятие инноваций

Меня зовут Михаил Захаревич, я управляющий партнер «Центра коммерциализации инноваций» и предприниматель. Более 10 лет я специализируюсь на развитии научно-технических и инновационных проектов, выступал экспертом корпоративных акселераторов таких компаний как Уралхим, Татнефть, МТС, PepsiCo, Северсталь, многих других. Почему работа со стартапами нередко превращается для корпорации не более, чем в имитацию и как все же достичь результата – об этом моя колонка.

Cтартапы в моде. Инновациями и «гикнутыми» решениями сегодня увлечено и государство, и региональные власти (Агентство инноваций Москвы, к примеру), и корпорации – государственные и частные. Столь внушительная очередь из заинтересованных заказчиков не удивительна. Первое лицо государства спустило сверху посыл: «Цифровизуйся или умри» и большинство компаний приняло этот призыв к действию. Второй фактор – действует универсальное правило «Подсмотреть хорошее у соседа»: конкуренты создали свой центр инноваций, значит, и нам надо, а то перед коллегами по рынку неудобно.

Третья – и хотелось бы думать, самая весомая причина - успешные кейсы взаимодействия стартапов с корпорациями как на мировом, так и на российском рынках. И стартапы становятся не просто модным аксессуаром, а ключом к решению насущных проблем и пропуском к новым рынкам. Именно поэтому на эту территорию теперь заходят и такие консервативные отрасли, как, например, деревообработка, запуская такие площадки как ForestTech Accelerator – одну из первых в России программ акселерации инновационных решений в сфере лесной промышленности. Для инициаторов подобных корпоративных программ это возможность сделать рывок вперед и снять сливки с рынка инноваций до того, как это сделают отраслевые и не только конкуренты. Для «голодных» до внимания отраслевых стартапов и разработчиков – возможность наконец-то найти применение решению, разработанному специально для этой сферы.

Лежать в направлении инноваций - неплохо, но безрезультатно

«Я не волшебник, я только учусь» - универсальный ответ для корпораций, которые только-только пробуют почву инноватики. Одни присматриваются к рынку, другие – отрабатывают запрос руководства, третьим нужно «галочку поставить» и заякориться на новом для себя рынке инноваций. Зачастую такая работа со стартапами превращается для корпорации не более, чем в имитацию. Пример из практики – в середине «десятых» годов очень крупная инвестиционно-финансовая организация громко и торжественно проводила ежегодные конкурсы инновационных проектов. Что в итоге? Неплохой пиар и ноль внедрений - пробежаться и согреться, но точно не получить реальный результат.

Чаще же стартап-волшебство не происходит по объективным причинам. Корпорация не доводит до конца работу с привлеченными стартапами, потому что для подобных действий у неё элементарно не готова структура – работать с инновациями нечем, некем и не зачем. От подобных ошибок часто страдают госкорпорации – компании по сути просто лежат в направлении инноваций, что уже неплохо, но, увы, безрезультатно.

Реальные же плоды не вырастут на неподготовленной почве – разминать культуру инноваций нужно изнутри корпораций и делать это заранее. Иначе любой, даже самый многообещающий стартап постигнет судьба червяка, которого поместили в банку с кислотой. Агрессивная бизнес-среда корпорации не просто не примет проект, но и уничтожит возможные ростки взаимодействия на корню. Нацеленная на внедрение новых интересных идей и их проработку корпоративная культура – это всегда результат предварительной подготовки. Такие позитивные примеры есть не только в ИТ-среде, к примеру, МТС, но и в производственных компаниях – Сибуре, Северстали. В этих компаниях многие сотрудники, вплоть до рабочих, знают, что такое эджайл и скрам.

Чем дышат стартапы

Самый работающий вариант для компании: начать с различных внутренних программ – например, внутренних акселераторов. Этот инструмент подхода к инновациям прокачивает атмосферу креативности и принятия инициативы, оттачивает внутренние процедуры и регламенты работы с новыми идеями и проектами, а главное – отсеивает и лучше готовит людей, способных работать с внутренними, а впоследствии, и с любыми внешними стартапами. Такой подход очень хорошо прокачивает сильные стороны корпорации и попутно вскрывает проблемы и недостатки внутренних процедур, которые стоит подтянуть. Внутренний акселератор - это стресс-тест для системы.

Хороший пример корпорации, пошедшей именно по такому пути – РЖД. Запрос на инноватику здесь вяз в сложности внутренних процедур и структуры. Как один из способов решения проблемы: РЖД начала обучать средний технический менеджмент в регионах - тех, кто руками внедряет новые решения на местах - принципам работы со стартапами. Буквально с азов: что такое стартап и чем он дышит. Несколько конкретных кейсов и проектов - и сотрудники корпорации, во-первых, стали более толерантны к стартапам. Во-вторых, сама структура компании и внутренние регламенты стали позволять им работать с инновациями – было официально выделено время на работу со стартапами, прописаны процедуры, что особенно важно в случае корпорации с жесткой иерархией и регламентированными процессами. Следующий логичный после внутреннего освоения культуры инноваций шаг – начало работы с внешними стартапами.

Инновации – это, в первую очередь, внутренняя культура. Не будет ее, даже прошедшие отбор перспективные стартапы окажутся внутри структуры, которая будет отбиваться от них руками-ногами по принципу: «Мы привыкли огромные инвестпроекты ворочать, а вы для нас слишком маленькие».

Быстрый путь к новым компетенциям

«Долго, сложно, трудозатратно» - скажет кто-то и будет прав, особенно, когда корпорация расположена по всей стране, а численность сотрудников насчитывает десятки и сотни тысяч людей. Но если в сторону инноваций компания смотрит не ради галочки или пиара, а нацелена на получение реального результата, значит и игра стоит свеч. Стартап сегодня – универсальная, а главное, доказано действенная таблетка против «болей» корпораций.

Вот несколько эффектов, которые может получить корпорация, лишь приложив некоторые усилия:

1) Стартап помогает «расшить» узкие места технологических или бизнес-процессов. Нередко это уже доказавшее свою эффективность решение, которое стартап адаптирует под конкретную компанию.

2) При помощи стартапа корпорация может быстро выйти на новую нишу или в сегмент рынка, не создавая продукт с нуля, а заводя в линейку продукт стартапа.

3) Стартап – это прямой путь к новым компетенциям. К примеру, корпорации нужны компетенции в искусственном интеллекте. Собирать команду по крупицам с открытого рынка тяжело и долго, но можно купить стартап и вот в корпорации уже собственное ИИ-подразделение.

4) НИОКРы – для технологических компаний стартап-коллективы могут проводить НИОКР-исследования, а иначе корпорации нужно содержать собственный R&D-центр.

5) Стартап для корпорации – это возможность присмотреться к перспективным сегментам рынка, не показывая рынку свой интерес. Например, корпорации интересна определенная узкая тема, но она не хочет, чтобы этот интерес вышел наружу раньше времени. Соответственно, стартап становится для компании проводником в новую тему с вероятностью более тесного сотрудничества на следующем этапе развития перспективного направления.