Меня зовут Денис, я лидер проекта «Дринкит». «Дринкит» — это кофейный стартап компании Dodo Brands. В этой небольшой заметке я хотел бы поделиться нашим опытом работы по оптимизации скорости выдачи заказов.
Я расскажу о том, почему мы вообще решили этим заняться, какого мы добились результата и какие сделали выводы по результатам проделанной работы.
Про мой новый стартап в Нидерландах читайте тут, в моем телеграм-канале.
Для тех, кому совсем лень читать, (или кто случайно открыл не ту ссылку), вот основная мысль статьи в одном предложении: скорость обслуживания в кофейне напрямую влияет на возвращаемость клиентов и выручку.
«Я знаю точно невозможное возможно»
В начале Марта этого года я присоединился к проекту Дринкит. На тот момент работала одна кофейне в Москве в бизнес-центре Омега Плаза. Выручка кофейни в Феврале была 716 508 рублей, операционный убыток кофейни составлял 222 096 рублей. Одной из моих первых задач было поднять выручку до целевого показателя 1,5 млн рублей и добиться операционной прибыли кофейни. Первый анализ ситуации в кофейне показал, что у нас есть проблемы со скоростью выдачи заказов. Мы погрузились в этот вопрос и получили следующую картину:
- среднее время выдачи заказа 4 минуты 12 секунд;
- 16% заказов мы готовим достаточно быстро и выдаем быстрее 2 минут;
- 19% заказов мы готовим дольше 6 минут, часть гостей ожидало свои напитки более 10 минут.
Могло показаться, что показатели не критичные. Кажется, что 4 минуты нормальное время ожидания для кофейни. Я обратил внимание на долгие заказы. Оказалось, что хуже всего мы работаем в пиковые часы, в которые для гостей время важнее всего. При детальном рассмотрении оказалось, что большинство гостей в пики ждет свои заказы долго. При этом выручка кофейни напрямую связанна со способностью эффективно отрабатывать именно утренние и обеденные часы. Также я понимал, что в бизнес-центре 14 других кофеен, а у нас пока еще нет сильного бренда. Скорость может стать одной из наших ключевых отличительных характеристик. На тот момент мы также обсуждали наши ключевые ценности и то, что мы в принципе хотим сделать. Часто звучало слово «забота». Мы бы хотели построить компанию, для которой забота о госте и о сотрудниках является одной из ключевых ценностей. Скорость выдачи заказов – это как раз та самая забота о госте, о его времени. Выдавая заказы быстро, мы показываем гостю свое уважение к его времени.
Я радостно презентовал нашей операционной команде идею по выдаче заказа за 2,5 минуты. Первое, что я услышал было: «Это невозможно!».
Расставить приоритеты и отказаться от лишнего
Мы глубоко проработали весь путь приготовления заказа и выявили довольно много пространства для оптимизации. Много маленьких деталей могут дать хороший результат, но не кардинально изменить ситуацию. Я не буду вдаваться в подробности, которые скорее всего мало кого заинтересуют, но поделюсь ключевой идеей, аналитикой и результатами. Из ключевых вещей мы определили 2 основных направления: система мотивации и отказ от приготовления еды в кофейне. В данной статье я не буду глубоко рассказывать про отказ от приготовления еды, сфокусируюсь на системе мотивации и анализе результатов.
Сжечь мосты
Мы сразу отказались от первой банальной идеи — мотивировать сотрудников деньгами за быструю работу. Во-первых, денежная мотивация может привести к манипуляции с показателями, во-вторых, скорость должна быть базовым принципом нашей работы. Мы пошли с другой стороны, от гостя. Я провел несколько интервью с гостями и понял, что 6 минут является максимальным временем которое средний гость готов спокойно ждать кофе. Дальнейшее ожидания начинает раздражать большинство гостей. Мы приняли решение сжечь мосты и дарить бесплатный напиток каждому гостю, который ждет свой кофе более 6 минут. С одной стороны, для нас это означало потенциальное снижение выручки еще на 20%, с другой стороны, мы понимали, что это может привести к прорыву. Команда кофейни будет понимать, что каждый выданный сертификат на бесплатный напиток это потерянная выручка, то есть наращивание убытка. Также бесплатный напиток за долгое ожидание может помочь нам вернуть гостей, которых мы разочаровали низкой скоростью.
Важно не просто создать ограничение, но и предоставить инструмент!
Первый шаг мы сделали, и сертификаты стали валом отправляться нашим гостям. В первые дни мы отдавали 40-50 сертификатов, с ужасом смотрели на эти показатели и не знали что делать. У команды даже не было инструмента, который бы позволял видеть их скорость в моменте. А если команда не видит свои показатели, то она не может с ними работать. Именно так мы пришли к тому, что нужно быстро сделать дашборд по скорости для команды кофейни.
Мы купили планшет и поставили его на видном месте в кофейне. На экран вывели дашборд со скоростью. Объяснили команде какая цель и почему для нас это важно. В первую же неделю мы получили серьезное улучшение наших показателей.
Наличие экрана с метриками сразу дало результат. Когда команда видит свои показатели в режиме онлайн, ей намного проще влиять на них и двигаться вперед к цели.
Ускорение на 40% меньше чем за месяц
Как только мы начали сфокусированную работу над скоростью, у нас сразу начала расти выручка и параллельно снижаться издержки на оплату труда. Выручка росла потому, что у нас улучшилась пропускная способность и мы стали лучше обрабатывать пики.
Помимо этого увеличилась возвращаемость. Гости очень позитивно отреагировали на то, что мы стали выдавать кофе намного быстрее. Начало работать сарафанное радио, и увеличился поток новых гостей.
Первая прибыль!
Получилось так, что параллельно с ростом скорости выдачи заказов, мы увеличили выручку и снизили издержки на оплату труда. Одно зацепилось за другое, и в итоге мы достаточно быстро вышли в первый плюс. Уже в Апреле мы получили первую положительную Ebitda, а в Июне приблизились к целевому результату. Ebitda в Июне составила 12,47% или 135 907 рублей. Мы оцениваем этот результат как средний и считаем что уже к концу года сможем увеличить нашу операционную прибыль до 30%, что при прогнозируемой выручке 1 700 000 рублей составит 510 000 рублей.
Что дальше?
Сейчас у нас достаточно хорошее среднее время выдачи заказов — 2,5 минуты. 35% заказов мы отдаем быстрее 2х минут. Всего 3% заказов мы готовим медленнее 6 минут. При этом у нас достаточно неплохой LC (затраты на оплату труда команды кофейни). Этот показатель у нас составляет 22%. Но мы не планируем на этом останавливаться. Мы считаем что можно уменьшить среднее время приготовления и при этом еще снизить LC. Мы разбираем весь процесс работы кофейни на детали и ищем моменты для оптимизации. Это может быть оптимизация как технологии приготовления того или иного продукта, так и изменения связанные с моделью управления кофейней. Наша большая цель — добиться среднего времени выдачи заказа — 2 минуты, LC — 16%.
А еще случилась инфляция и Дринкит поднял цены) самый дешевый комбо-завтрак стал дороже на 30%, а более дорогой - на 14%, а ведь именно их часто всего и заказывают у вас. Думаю, гипотеза вышла слабой или нужно проанализировать выручку с поправкой на инфляцию
Если вы у всех так просто было - поднял цены и выросла выручка... Раз люди не перестали у Дринкит покупать значит они все правильно сделали. Поднимать цены это как раз очень не просто. Опускать и давать скидки - вот это действительно просто.
В первом же графике показывают рост числа заказов в штуках. При чем тут увеличение цены.. всегда ты так росли заказы когда ценник поднимаешь))
Динислам, спасибо за комментарий. Конечно же рост выручки связан не только с тем, что мы стали быстрее работать. Мы несколько раз корректировали цены, так же делали кое-что с точки зрения маркетинга. Вклад роста цен в рост выручки около 20%. Статья про скорость как про самый важный фактор роста.
После этого комментария можно не читать статью.
Комментарий недоступен
Комментарий недоступен
Лукас, спасибо за комментарий. Согласен с вами на 100%. Гость не знает точно чего хочет или не всегда может это сформулировать.
В статье я кратко изложил суть вывода к которому пришел, но не описал методику исследования, чтобы не вдаваться в лишние детали. Я не спрашивал людей "сколько им комфортно ждать". Это были просто дискуссии с гостями, на тему их опыта в нашей кофейне и в других заведениях. Я пытался понять какие есть боли у гостей, с какими сложностями они сталкиваются и что чаще всего приводит к негативному опыту. В том числе просто наблюдал за гостями нашей кофейни и кофеен конкурентов. На основании исследования пришел к выводу о том что время играет очень важную роль. 6 минут определили экспертно.
Я так и не понял как сокртили время выдачи заказа, кроме мотивационного дашборда сотрудникам. Я невнимателен?
В первую очередь - перестали готовить еду с ножа. Раньше все круассаны и сендвичи с начинкой делались под заказ. Теперь - заранее.
Алексей, если коротко и самое главное то ввели сертификаты за долги заказы, после внедрили дашборд и стали на скорости фокусировать команду. Дальше было много точечных действий, которые мало кому интересны. Но все они появились после первых двух решений.
Мне всегда казалось, что делать заказ через приложение ценно тогда, когда ты не стоишь нос к носу у стойки в кофейне, а идешь до неё из офиса/дома/метро и т.д.
Ты сделал заказ, пока идешь — твой заказ готовится, пришёл, забрал — вы восхитительны.
Я сама, когда была у вас месяц назад, делала именно так. И мне точно не требовалось стоять у вас над душой с секундомером.
И в этом же основное ваше отличие от 15 остальных кофеен ОмегаПлаза. К ним нужно идти и делать заказ лично, а вас можно заранее заказать, топая от Автозаводской.
Странно, что ваши клиенты делают заказ в приложении, уже когда стоят у стойки в кофейне. Не удивительно, что многих таких и фича с приложением скорее раздражает.
Но подозреваю, что это совсем другие пользователи.
И «проведя интервью», вы можете увидеть, что помимо тех, кто не готов ждать, вы теряете существенный поток тех, кто просто не хочет заморачиваться с приложением, а идёт в соседнюю кофейню и делает заказ без танцев с бубном.
Что тогда? Поставите кассира?
Вы уверены, что вот эти «стремящиеся» — это ваша аудитория? Или в погоне за операционной прибылью не до хорошего и важен каждый? Если честно, я бы работала над донесением ценности, которую вы создаёте, расширяя аудиторию, откусывая от конкурентов, переключая на новый пользовательский опыт.
Но я вот теперь в ужасе представляю таймер над головой бариста, который тикает над ним, пока я, не ожидая, что мой кофе будет готов через 2 минуты, и стоит теперь остывает, неторопливо иду от метро.
Добавьте хотя бы кнопку для таких как я - Я НИКУДА НЕ СПЕШУ
Мария, спасибо за комментарий.
1. У нас можно сделать заказ у бариста, есть касса. 25% пользователей делают именно так, это не проблема ни для нас ни для гостя;
2. Почти все кто делают заказ через приложение, конечно же делают его заранее.
3. Таймер над головой у бариста нет стоит, но бариста знают что есть цель по времени и к ней нужно стремиться. Это не противоречит приготовлению качественного напитка. Чтобы сделать хороший капучино в целом больше 2 минут и не нужно.
Статья на несколько абзацев могла бы состоять из одного предложения: купили планшет, поставили таймер, чтобы баристы видели время приготовления. Во-первых, странно, что этого изначально не было. Во-вторых, не понятно, в чем ноу-хау. Как бы ни о чем. Хотелось бы более информативных разборов.
Суть же не в планшете, а в правильном выборе целевой метрики. Дальше уже варианты ее достижения.
Тут много читал истории про неудачные кофейни, и какой это вообще сложный бизнес. А вот про такую метрику в первый раз 🤌
Владимир, в целом вы правы. По этому в начале статьи как раз примерно это и написал, даже еще короче)
Раньше работала в этом БЦ. Примерно перед увольнением пошла попробовать кофе в Дримкит. Была удивлена сложным заказом - нужно было установить приложение, сделать заказ там и ожидать. Заказ отдавали безумно долго. Настолько, что второй бесплатный кофе я не пошла забирать, жалко было время. В кофепорте заказ отдают менее минуты.
Здорово, что вы смогли улучшить время! Успехов вам.
Ох лол, заказ только через приложение? Они там ебанулись?
Работаем над ошибками! Спасибо за обратную связь
Как вы решили вопрос со временем приготовления альтернативы, если она у вас есть? Для качественного приготовления альтернативы нужно вскипятить воду до определённой температуры, нельзя просто взять горячую, по рецептуре процесс вливания воды может занимать больше 2 минут.
Саша, решили радикально: альтернативу не готовим)
batch brew
Денис, вы крутые, толкайте инновации в HoReCa вперёд!
Александр, спасибо! Будем стараться)
На графике есть метка “80% new crew”, то есть вы уволили почти всех старых сотрудников? В тексте на этом никакого акцента нет, да и про поднятие цен и отказ от позиций в меню приходится из комментов узнавать.
То есть акцент в тексте про удвоение выручки такой:
- аналитический подход, оптимизация
- сертификаты для клиентов
- дашборд для команды
По факту:
- Уволили старый персонал, с новой командой сократили расходы на з/п
- подняли цены на 15-30%
- существенно изменили меню: перешли к заготовкам вместо готовки с нуля, отказались от альтернативных (долгих) способов заварки кофе
Не хочешь вкалывать как сраный рекс - пиздуй, мы всегда найдём новых)) мало что-ли халопов едет в столицу за "лучшей жизнью"))
Альтернативы не было никогда. Фильтр всегда делался через batch brew на той установке, которая есть в комментах.
Судя по ставкам в объявлениях о поиске бариста зп бариста в час подняли, а не уменьшили
Я начал работу над проектом в Март. Обновление команды было в Феврале и это никак не связано с работой над скоростью. Я не пишу об этом потому что это не имеет никакого отношения к теме. В комментариях приводил график, работы на команду в этот месяц выросли, а не упали.
Подняли цены да, это не скрываем. Но это 20% вклада в рост выручки, из 100%. Я пишу про оставшиеся 80%. Про цены напишу отдельно статью, тоже интересный кейс.
Меню не меняли существенно. Меню осталось прежним, просто поменялась производственная модель. От альтернативы не отказывались, ее изначально не было.
Статья весьма интересная, спасибо
но неужели, для мотивации работников хватило того , что вы поставили им дашборд?
дух соревнования? или как?)
Это не единственный фактор, но один из важных. Сотрудники видят свои показатели и хотят их улучшать. Командный дух, дух соревнования, забота о госте, возможности развития. Все в перемешку)
Током их били
Это redash.io. Он используется у нас для создания внутренних отчетов и дашбордов. Этот конкретный дашборд сделан из запросов к нашей базе данных, где хранится информация о заказах.
Эх бля...
Работаю в одном небольшом городке на кухне по фастфуду. Начинал прям с открытия. Большая клиентская база, вкусные блюда, былой авторитет. Но в последние годы потихоньку снизился сервис, отдача заказов. В последние пол года людям приходится ждать свой заказ около часа-полтора, про доставку вообще промолчу. Недовольство большое и на фоне всего этого жалко смотреть как когда то былое заведение в которое я вложил усилия и старался быть лучшим в городе (я достиг этого), руководство не понимает что нужно расширяться и видит проблемы лишь в рабочих (они тоже не без греха, но на фоне их претензий это оправдано). Хотел скинуть эту статью начальнику, но думаю, кому это все сдалось?
Скиньте, вдруг поможет)
Игорь, мы отслеживаем время приготовления. Когда заказ готов, бариста отжимают этот заказ на планшете и выдают его в зону выдачи.
Имеешь ввиду купленный планшет для отображения метрик?
Если да, то кажется что в некоторых случаях можно нажать на кнопку раньше фактической выдачи, фактор человека учитывали как-то?
Наверное воронки и прочая альтернатива итд сильно снижают среднее время выдачи?
Роман, не готовим альтернативу. Во-первых, продукт сам по себе нестабильный и масштабировать его очень сложно, во вторых очень сильно влияет на время.
Денис, а вот очень интересный вопрос это производительность сотрудников. Не знаю конечно насколько политкорректно это публично обсуждать, но мы же без персоналий :) Вы же измеряете скорость "производства" для разных сотрудников по идее. Отсюда вопросы
1. Как измерить скорость конкретного сотрудника, когда несколько человек на смене?
2. Все же понимают что у разных людей разная производительность. Как-то планируете пытаться повышать производительность или сокращать низко производительных людей? Или, при текущей нехватке бариста не до сокращений? :)
Про камеры на потолке фигня, конечно, даже про умные. Только стоять за спиной с секундомером. Ну можно стоять за камерой на потолке, но с секундомером. В потоковой рознице невозможно иначе измерить эффективность ресурса. Да, и замерять надо каждый ресурс 1-3 рабочих дня. Такое себе занятие, не для импульсивных ребят
Владимир, супер вопросы, спасибо.
1. Если мы говорим про системные меры, а не про одну конкретную кофейню и конкретного человека - то сложно, пока решений нет. Но есть ряд идей. Первая - камеры на планшете, которые понимают кто конкретно взял заказ и как быстро готовил. Второй вариант - умная камера на потолке, которая по штрих-кодам на форме понимает кто какой заказ сделал. Но есть проблема в обоих вариантах - один заказ могут готовить разные сотрудники. Например молоко взбивает один, эспрессо готовит второй, выдаёт третий. В общем пока думаем.
2. Планируем создавать крутые условия для роста, хорошо мотивировать команду, создавать для людей возможности. Если на первом этапе взяли привального человека, дальше вопрос развития и работы над ошибками. Если человек не тащит - конечно будем расставаться, это бизнес. Нехватку пока не ощущаем, масштабы ещё не те. Будет 20-30 кофеен, будет лучше понятно какая ситуация на рынке.
Чем отличается операционный убыток от затрат?
Затраты это то что вы тратите для функционирования кофейни, например покупаете ингредиенты или платите заплату сотрудникам. Операционный убыток это отрицательная разница между доходами и расходами.
Скорость очень зависит от работников. Я покупаю кофе в одной и той же сети. В зависимости от заведения скорость выдачи одного и тоже заказа может отличаться в разы.
Вангую что владельцы этой кофейни просто не собирают метрики о скорости выдачи заказов :)
Александр, все верно, такое часто встречается. Но эту проблему можно решить централизованным наймом сотрудников по одному профилю, централизованным обучением, по одной программе и единой системой управления кофейней и единой системой мотивации.
Денис, а расскажите пожалуйста про отказ от Easy Cream на кофемашине. У первой вашей машины он был (не знаю как сейчас). И это как раз способ увеличить производительность и стандартизировать пенку. Да, конечно не для всех рецептов его можно настроить из-за двух пресетов. Но на большую часть напитков (в штуках) можно т.к. очевидно его стоит использовать для тех напитков, которые покупают чаще всего. Но уже в Самаре его не было, и на Водном кажется тоже. Т.е. тут наоборот движение в противоположном направлении. В чем причина?
Подключаю Настю)
Кстати, вчера на озоне наткнулся на кофе от Чемпиона мира по обжарке Арсения Кузнецова, всего в России 2 чемпиона мира по обжарке
https://www.ozon.ru/category/kofe-v-zernah-31009/gravitas-100105492/
Алексей, мы с командой 2-3 раза в неделю дегустируем разный кофе. Этот тоже попробуем обязательно! Спасибо)
Спасибо за опыт!
А как вы отслеживаете фактическую выдачу заказа? В кассовой системе - отметкой, видеоаналитикой или ещё как?
обожаю такие мотивационные рассказы!
Приятно)
Разумно взвешенный подход к развитию бизнеса, приятно читать.
От себя могу добавить - делайте упор на работу с коллективом, вот где неисчерпаемые запасы для оптимизации...
Ирина, спасибо за комментарий. С командой работаем, стараемся сделать все чтобы ребятам было максимально комфортно работать эффективно, развиваться и добиваться отличных результатов.
Офигенная статья, спасибо!
Алексей, спасибо!
Вот она настоящая история со своими выводами и полезностями. Спасибо.
Дмитрий, спасибо! Очень рад слышать)
Денис, интересный кейс. А воообще, желаю Дринкит роста и развития
Алеусандр, спасибо! Будем стараться)
Не очень понял почему сократились издержки на персонал, за счёт какого фактора? Уволил лишних которые мешали не лишним готовить кофе?
например, за счет той же еды, которую теперь видимо готовой покупают. LC соответственно снизился, не надо ее делать в кафейне
Стали работать быстрее = смогли тем же составом делать больше заказов. Выручка выросла, при этом относительная доля затрат на труд сократилась, так как при росте выручки не увеличивали команду. Никого специально не увольняли, но сократили штатное расписание и стали меньше людей выпускать на смену.
Вы - лидер проекта Дринкит. А Настя Никитина теперь кто?
Лев, Настя в нашей команде отвечает за меню. Все что связано с напитками и едой.
Можно узнать подробнее о технической реализации дашборда с таймингом подачи? Как это реализовать? Есть ли готовые решения, куда копать?
Денис, да, есть. Попрошу Андрея сюда написать)
Пришёл с #фудтеха . Пицца не вкусная , бизнес убыточный
Смешно)
А ещё это пиар)
Что именно?
Комментарий недоступен
Я не очень понял, как во всей концепции этот факт должен был мотивировать сотрудников "Команда кофейни будет понимать, что каждый выданный сертификат на бесплатный напиток это потерянная выручка, то есть наращивание убытка". Если это не менеджер, который отвечает за финансовый результат, а обычный бариста, какое ему будет дело до убытка? Или я пропустил пункт про штрафные санкции для сотрудников?
Никаких штрафов нет, но если команда сплочена вокруг результата кофейни и замотивированна на рост - это работает. Тут можно рассуждать, соглашаться или говорить что это ерунда, но тем не менее это сработало. Без всяких штарафов)
Комментарий удален модератором