10 шагов по систематизации бизнес-процессов и финансового менеджмента

Эта статья – фрагмент из моей книги "100 секретов кратного роста прибыли", которая выходит в январе 2024 г. Если по прочтении у вас возникнет желание ознакомиться с книгой полностью, пишите (мой контакт есть в конце статьи), расскажу, как можно получить книгу совершенно бесплатно.

Это как с любым наведением порядка: в доме, в документах, в отношениях. Пока вы не понимаете, что и зачем вы будете систематизировать, вы, скорее всего, будете откладывать эту задачу, до бесконечности. Она будет казаться огромной, не срочной, какой угодно, но только не конкретной и важной.

Лучшая цель наведения порядка в процессах и финансах, конечно же – рост прибыли и масштабирование бизнеса. Если для вас не очевидна связь между порядком и прибылью, скорее всего, вы имеете неадекватно высокий уровень доверия к себе и сотрудникам и недооцениваете риски ошибок.

Что касается объема систематизации, если задача кажется слишком большой, трудной и непонятной, то надо «есть слона по кусочкам». Для этого:

- проведите аудит вашего текущего состояния

- определите точку Б: какой рост относительно сегодняшнего состояния вы хотите получить, за какой период, какими силами/средствами

- определите «узкие места», которые не позволяют расти (маркетинг, продажи, производство / предоставление, поддержка, мотивация и др.) и начните наводить порядок с самого проблемного места.

Но даже полную систематизацию малого или среднего предприятия я провожу за 1 квартал. В особо сложных случаях ещё до 1 – 3 месяцев может понадобиться на адаптацию коллектива (включая самого собственника).

Удобнее всего делать это в формате блок-схем. Есть специальные программы по описанию бизнес-процессов. Но для начала вам хватит просто бумаги и карандаша. Вы графически изображаете процесс, как последовательность действий, потом дополняете схему результатами каждого шага, исполнителями, связями с прочими процессами.

Каждый процесс может разбиваться на подпроцессы, параллельные или последовательные. В подпроцессах тоже важно выделать промежуточные результаты и ответственных за каждый этап.

Когда описан каждый процесс, имеет смысл «собрать» их все в едином пространстве. Тут как раз можно начать применять специальные программы или соответствующие блоки (разделы) CRM, ERP и прочих автоматизированных систем. Вообще, если вы решили заняться автоматизацией процессов, то не пройдя шаги, описанные в этой главе, вы рискуете по сто раз доделывать и переделывать структуру, поскольку каждый раз может «вылезти» что-то новое.

Большинство задач в бизнесе повторяются изо дня в день. И чем больше таких задач вы «найдёте» и опишите, тем проще впоследствии их автоматизировать, внедрить правила их выполнения (регламенты, чек-листы и др.)

На предыдущих шагах, при построении бизнес-процессов вы определяли, кто будет действовать на каждом этапе процесса. По сути, вы описывали функцию. Теперь, имея перечень этих функций, вы накладываете их на оргструктуру (систему должностей). На базе такого наложения рождается основа для должностных инструкций, регламентов работы, чек-листов повторяющихся задач.

Этот шаг по факту происходит раньше, на этапе описания процессов. Но я решила особо выделить его, поскольку формулировка конечного продукта каждого этапа – это то, на чем строится вся система качества, мотивации персонала, экономии средств и точек роста эффективности.

Для этого, каждый продукт должен иметь измеримые ключевые показатели качества.

По сути, только на этом этапе мы занимаемся оптимизацией финансового менеджмента. Когда определены конечные продукты и их ключевые показатели, мы можем принять решение по максимальным/минимальным приемлемым значениям этих показателей. И далее, чтобы собственник мог отслеживать, как обеспечивается выполнение требований, создаем систему отчетов, где эти показатели хорошо видны.

Подробная финансовая модель, с полной декомпозицией системы продаж и подробным описанием расходов позволяет тонко настраивать и вовремя корректировать всю систему управления.

Более подробно о составлении финмодели расскажу в главе с шаблонами отчетов.

Когда описаны все процессы, когда у вас есть понимание шагов для масштабирования, вы можете спрогнозировать, сколько и каких сотрудников вам может понадобиться. Как и всё планирование, систему найма имеет смысл строить минимум на год, учитывать возможную текучесть кадров.

Опираясь на показатели эффективности каждой функции, вы можете очень гибко настраивать систему оплаты труда, не переплачивая за «просиживание штанов», но высоко мотивируя тех, кто действительно приноси прибыль компании. Время «голых окладов» прошло. Есть совсем немного должностей, где приемлема исключительно фиксированная оплата. В остальных случаях всегда есть к чему привязать размер зарплаты, и качественно замотивировать работника.

Что касается системы регламентов, то я посвятила целую главу тому, как их нужно писать. Поэтому не буду здесь слишком подробно останавливаться на этом.

Если идти от общего к частному, то абсолютно каждая операция, влияющая на деньги, должна быть предметом управленческого учета. Однако, степень подробности описания у каждой операции свой и зависит от того, насколько эта операция влияет на ключевые показатели и принятие управленческих решений.

Глубина и правила отражения тех или иных операций определяются учетной политикой – внутренним документом, прописывающим правила ведения учета и составления отчетности. Очень рекомендую, чтобы у вас она была.

Но, в любом случае, в управленческом учете применяются те же фундаментальные принципы, что и в бухгалтерском. Считаю необходимым отразить их тут.

Как я писала выше, правила ведения управленческого учета и составления отчетов (сроки, содержание, ключевые показатели) регламентируются Учетной политикой.

Что же касается ответственных, то совершенно не обязательно, чтобы учетом занимались лишь счетные работники. По факту, ведение управленческого учета и финансового менеджмент «размазываются» на всех сотрудников. Каждый вносит свою часть (например, логирует рабочие часы, фиксирует сделку с покупателем или поставщиком, списывает товар со склада, приходует деньги и др.). Менеджеры, продавцы, администраторы, кладовщики по кирпичику строят вашу отчетность, а автоматизированная система напоминает им о своевременности выполнения того или иного действия или приближении показателя эффективности к критическому/желаемому уровню.

Оптимальными сроками являются: неделя, месяц, квартал, год. Ниже в табличке пример того, какие типы отчетов как часто нужно смотреть. Опять-таки в вашем случае может потребоваться иная периодичность.

Безусловно, самому собственнику чаще всего некогда заниматься систематизацией. Обычно для этого выделяется один из сотрудников либо нанимается консультант по систематизации со стороны, а сам собственник только обозначает главные цели и согласует ключевые моменты.

Я буду рада стать для вашего бизнеса тем консультантом, который поможет настроить все бизнес-процессы, организовать функциональную структуру, настроить эффективную систему мотивации и прозрачную финансовую отчетность.

Кому актуально, мой контакт для связи: https://t.me/mashoostick