Продолжаем рассказывать, как мы поднимали продажи IT-компании с высоким средним чеком на рынке США. Первая часть истории здесь Заказчик поставил перед нами задачу: поднять продажи в 2 раза в течение года. Далее: ежегодный рост должен был составить минимум на 30% к предыдущему периоду.
В существующих на тот момент условиях добиться двукратного роста не удалось бы и за 20 лет, не то что за 1 год, который был у нас.
Стали искать точки роста, которые позволили бы быстро и оптимально по ресурсным расходам получить такой быстрый рост.
Самый простой способ сделать это - найти самые большие точки потерь (бреши) и закрыть их.
Произвели замер конверсионных показателей на каждом этапе воронки:
- зашло в воронку - 71909
- идентифицировано - 0, 4%
- квалифицировано - 15,5%
- продажи - 11,9%
Видим огромный разрыв между входом и идентификацией.
Квалификация тоже дает значительную брешь.
Получается маркетинг работает в принципе неплохо, продажи тоже. Но, в целом, все идет хуже некуда.
Итак, главный вопрос: куда уходят 99,6% зашедших в воронку и почему их не удается идентифицировать?
Чтобы это понять, мы опросили специалистов маркетинга и продажников, а также изучили цикл клиента.
Выяснили:
Цикл клиента составил
- от 6 до 12 месяцев на стадии продажи
- 2-3 года средней жизни клиента.
То есть, если компания поймала клиента, его отлично удерживали. А вот ловить клиента приходится трудно и долго. И если “трудно” кое-как заливали бюджетом, то ловить долго компания не могла и не умела.
Менеджеры с переговорами справлялись неплохо, но они находились в постоянной невротической зависимости от прямой лидогенерации. Мало кто из клиентов был готов так вот сразу выложить большие деньги. Клиенты уходили «думать». И, конечно, большинство забывали о компании, а менеджеры в погоне за ежемесячным планом не успевали делать должный прогрев.
А что же маркетинг?
Маркетинг тоже был изрядно невротизирован. От него требовали лиды – быстро, много и на высокие чеки. Взаимоисключающие понятия, ну да кто ж об этом думает. Дать качественные лиды в большом количестве маркетинг не мог, хотя задействовал все известные каналы продвижения, потому постоянно слушал упреки в своей некомпетентности и угрозы увольнения
Позиция собственника в этом раскладе тоже была невротической. Ему хотелось одновременно все контролировать, участвовать во всех процессах, и при этом все досконально понимать и про маркетинг и продажи.
Понять всё было трудно. А всё контролировать - не хватало времени. В сутках ведь всего 24 часа. Обычная проблема делегирования. И хочется все на кого-то переложить и страшно, а вдруг напортачат. Поэтому собственник срывался на продажи и, особенно, на маркетинг. Маркетинг и продажи валили все друг на друга, чем страшно бесили собственника. Такой вот замкнутый невротический круг.
К чему мы пришли
1. Сразу обсуждать цены и условия готовы 0,4% от трафика. Пройти дальше коммерческого предложения - и того меньше. До продаж доходило совсем мало.
2. Все точки входа компании были рассчитаны на клиентов, которые обладают специфическими знаниями. То есть, на технического покупателя. Покупателей, которые в технической терминологии ничего не понимали и понимать не хотели, компания в расчет не брала.
Что нужно таким клиентам, как с ними работать, компания не понимала. А разбираться в вопросе и нанимать людей, которые будут прогревать потенциальных клиентов, объясняя им человеческим языком сложные термины, собственник не считал нужным. Загнать маркетинг и продажи в стресс, требуя все больше новых лидов, было проще и привычнее.
3. У продаж и маркетинга нет единого понимания уникальности и преимуществ. Маркетинг привлекает всех, кого можно, продажи умеют работать только с теми, кто владеет терминологией. УТП нет, его не транслируют.
ГЛАВНЫЙ ВЫВОД: в данной компании, как и во всем технологичном и дорогом В2В, прямая лидогенерация не работает. Требуется более сложная и длинная воронка, основа которой - комплексный прогрев. Эту истину заказчику особенно сложно было признать. Как ему хотелось “волшебную таблетку”.
Сделайте какую-нибудь рекламную компанию, чтобы поперло, - вопрошал он и страшно обижался, когда мы отказывались давать нереалистичные обещания.
В общем, заказчик нам не поверил…
Прошло полгода. Он еще 2 раза менял маркетологов, потрепал продажи, прошел дорогостоящий курс по маркетингу. Все ждал и верил, что найдет волшебное решение волшебного маркетинга.
Не нашел.
Вернулся к нам и сдался:)
И только тогда все получилось.
Как мы свои выводы воплотили в стратегию и внедрили в жизнь, читайте в следующей части.