Потому что нет четкой системы грейдирования.
До сих пор сотни компаний в малом и среднем бизнесе имеют абстрактную систему как оценки специалистов, так и дальнейшей их мотивации и развития.
«Наш лид оценил кандидата как хорошего мидла» или «давайте делать оффер: 250к на старте, а дальше посмотрим», или «давайте сейчас 150к, а как всему научится, дадим 200к, мы никого не обидим».
Подобные обтекаемые формулировки, очевидно и очень сильно проигрывают тем работодателям, у которых:
- уже в JOB-оффере прописаны: условия на испытательный срок, условия прохождения испытательного срока (т.е. что будет результатом успешного прохождения испытательного срока);
- есть система грейдов и четко описанные процессы, как повысить свой грейд и через какое время можно это сделать.
Очень смешно, когда работодатели мучают кандидатов вопросами «кем кандидат видит себя через 3-5 лет», при этом сами не имеют и малейшего предположения, как финансово и карьерно специалист сможет развиваться в их компании в течение этих самых 3-5 лет. Какой будет у него зарплата через 12 месяцев, а какой через те самые 3-5 лет?
Средний IT-специалист выбирает между 3-5 офферами. И оффер, с описанными перспективами на год, перевешивает в разы интересность проекта, харизму тимлида и абстрактный рост зарплаты.
Буквально 3 года назад, мы спокойно обходились без всего этого. Сейчас, когда каждый день всё меняется, для людей стабильность и предсказуемость стали еще значительнее.
Анализируя сотрудничество со своими заказчиками (около 60 компаний в IT и Digital), мы четко видим, как растягивается срок закрытия позиций, где всё абстрактно и «как решит тимлид». Хотя тимлид, который не поднимая головы переписывал какой-нибудь модуль или выкатывал новую версию платформы ЛК для клиентов, вполне мог и не заметить, что с точки зрения менеджмента и управления кадрами что-то могло и измениться.
Длительный срок принятия решения.
С этой проблемой мы уже стали бороться даже на уровне договора с заказчиками.
Отправляется кандидат на согласование и 2-3-5 дней — тишина. Разработчики очень сильно заняты. Нет возможности оценить код кандидата и резюме кандидата. На кой, тогда спрашивается, вам вообще кандидат?
Скорость принятия решений крайне важна. Буквально вчера, наш рекрутер рассказывал, как пока он интервьюировал кандидата, тому прилетело 2 оффера и он бесцеремонно прекратил интервью, закрыв крышку ноутбука.
Важно понимать, что на момент отправки резюме лиду, с кандидатом уже был первый контакт, быть может даже не только зрительный. И уже был совершен первый акт продажи, а значит, чем быстрее мы перейдем на второй этап, тем вернее, что его интерес к компании не стухнет как ссылка на покупку со скидкой в 24 часа.
Через 3-4 дня у кандидата уже нет воспоминаний от первой встречи с рекрутером, уже нет заинтересованности в проекте и, скорее всего, он вовсе забыл, с кем и о чем договаривался. Всё. Ссылка сгорела. Нужно начинать по новой. А начинать по новой кандидат не хочет, так как принял оффер от другой более живой и органичной компании. У которой тоже есть интересный проект, классная команда и возможность работать удаленно из любой точки мира.
Удаленный формат работы.
Кстати, об удаленном формате работы. Гибридный график в этом году так же приобретает актуальность и, мне кажется, что этот тренд с нами надолго. Но с точки зрения поиска IT-специалистов, мы опять же упираемся в нехилое сужение воронки. И тут уже каждая компания считает самостоятельно, что для них выгоднее: искать по 2-3 мес мидла, желающего раз в неделю приезжать в офис или же всё-таки подойти к задаче комплексно и обучить руководителей управлять удаленными командами.
На прошлой неделе у меня был 10-к собеседований с техническими директорами и какого же было удивление, что неготовность управлять удаленными сотрудниками исходит именно от них, а страдает бизнес в целом. И тут наблюдается мерзкая зависимость.
Любой IT-бизнес — это тех.дир, которому поклоняются все, вплоть до фаундеров, ибо он — светило — единственный знает, как эта штуковина работает, и будет ли она
работать зависит тоже от него. И круто, когда этот тех.дир прогрессивен, современен и в постоянном поиске нового опыта, знаний, методологий и тд. Но совсем другое, если нет. Тогда компания рискует сильно отстать с точки зрения менеджмента и проиграть борьбу за лучшие кадры. Хотя нет. За все кадры…
Отсутствие внутренних систем обучения и наставничества.
Этот пункт касается не только IT, а скорее в целом трендов в HR. Но сейчас об IT. Компаниям просто необходимо развивать внутренние системы обучения. На всех IT-специалистов готовых, квалифицированных, с опытом от 3-х лет — однозначно не хватит. Сейчас, нас настигли последствия демографической ямы 1990-1994-х годов и работоспособного населения в принципе очень мало.
Во-вторых, массовая цифровизация, автоматизация, бум стартапов в IT привели к тому, что любая IT-профессия — от тестировщика до CTO — стала очень востребованной.
Логично предположить, что мы не в силах изменить глобальные факторы, такие как демография, но мы можем изменить концепцию подбора и доучивать подобранных специалистов уже на местах. Развивать внутренние программы обучения и наставничества. При этом ужесточить критерии подбора с точки зрения sof skills. Выбирать максимально способных к обучению, самоорганизации, нацеленности на результат.