Однажды, клиент мне говорит: “Никита, меня все задолбало! Хочу выйти из гребаной операционки, я часами разгребаю завалы своих руководителей, мне приходится помнить обо всем. Такое ощущение, что я нанял не руководителей, а болванчиков, которые без моего указания и сдвинуться с места боятся! Зачем я им плачу такие бабки?! …”.
Зараза управленца 21 века — всепоглощающая операционка. Так или иначе, все пытаются бороться с ней, чтобы вынырнуть и вздохнуть полной грудью возможностей, но как правило выход НЕ осуществим без главного — качественного делегирования.
С этого момента и начинаются все серьезные проблемы!
Я уверен, каждому знакома ситуация, когда ты поставил задачу, может даже пояснил сотруднику, что ждешь от него по итогу, однако, проходит время, дедлайн и ты недоумеваешь — КАК? ! Как можно было сделать ЭТО. Еще страшней, когда подчиненный сотрудник или руководитель взял на себя не просто задачку, но ряд обязанностей, процессов, и на очередной вопрос типа «Где результат?” мы получаем что то вроде — «Ну я написал письмо, пока ответа не получил, жду”; или — »Я начал делать, но мне не прислали информацию сказали, что сами свяжутся со мной”; а иногда маразм доходит до абсурда — »Я ей уже не первый день говорю о том что мы ждем, но я не Татьяна я не могу на неё повлиять”.
Все забывают о том, что делегирование — это обоюдоострый клинок! И если ты не умело взялся за такое оружие будь готов и порезаться.
Проблемы из-за некачественного делегирования появляются не в моменте они постепенно крепнут и обрастают новыми претензиями, обидами, недопониманием, пока не начнет болеть ВСЕ! Единственное, что неумолимо растет - это расход бюджета на решение все новых и новых болячек.
НО таких проблем можно избежать — если верно и вовремя организовать делегирование. Рецепт успеха упаковывается в один абзац.
Успешное делегирование всегда проходит 4 стадии:
- Определение — что, кому, в какой форме я хочу делегировать;
- Формализация — фиксация ожидаемых результатов от исполнения;
- Соединение смыслов — ответить вместе на вопрос ЗАЧЕМ? ;
- Договориться на берегу — зафиксировать метрики и форму отчета.
Мой десятилетний опыт позволил мне вывести для себя и моих клиентов 6 ТАБУ делегирования, избегая которые удается получить ошеломительные результаты.
Но прежде чем перейти к Табу необходимо понимать, что делегирование — это не поручение. Когда мы даем поручение мы его фактически спускаем сверху вниз и нам важно чтобы сотрудник "взял и сделал его”, не задавая лишних вопросов. Как правило поручение адресуется тому, кто компетентен в данном вопросе — мы это точно знаем. Делегируем же мы не задачи, но полномочия или функции. В делегировании на первый план выходит вопрос доверия и совпадения смыслов — если исполнитель не понимает зачем он выполняет ту или иную функцию, то и результат будут формальным.
ТАБУ № 1 — НЕ делегировал полномочия
Еще раз заострю внимание, распространенное заблуждение, что делегирование — это постановка задач. Такая ошибка часто приводит к ситуации, когда необходимо передать функционал внутрь команды, НО при этом внутренний “царёк” не желает расставаться с атрибутами власти и контроля. Другими словами получается так, что ты поставил задачи, передал подчиненных и ресурсы, показал как это делать и при всем при этом строго запретил самостоятельно принимать решения — “Тебе обязательно нужно получить от меня ОК”.
По итогу никакого делегирования не случилось! Произошла передача пачки связанных поручений за каждое из которых необходимо отчитываться. А с точки зрения исполнителя, нет никакого самостоятельного лавирования действий.
Так мы получаем формально руководителя, а через год или два мы недоумевающе задаемся вопросом — А почему Генадий такой безынициативный руководитель? , А почему отдел Геннадия за 2 года никуда не развился? , Я трачу столько времени на согласование с Геннадием, хотя он уже этим занимается 2 года. Где самостоятельность? ”.
Из ТАБУ № 1 необходимо вынести следующее — делегирование включает в себя, как передачу задач, ресурсов и технологии, так и передачу полномочий принимать решения в рамках этих функций и обязанностей.
ТАБУ № 2 — НЕ интегрировал В ОБЩУЮ систему
Допустим, мы передали право принимать решение исполнителю. И вроде как все отлично, иди трудись получай результаты, но спустя некоторое время видим, что результаты слабенькие, а сам исполнитель вымотан и поник.
Вызываем исполнителя к себе и спрашиваем — где результат, почему план не выполняем? , а он отвечает, что коллеги и сотрудники очень неохотно взаимодействуют, а чаще всего срывают все сроки по задачам, которые он им ставит. Мы со своей стороны говорим примерно следующее — “Василий, ты же теперь ответственный за это направление, я тебе передал и сотрудников и ресурсы и полномочия, так выстрои взаимодействие так, чтобы все работало! ”. Исполнитель Василий кивает головой, но через месяц ситуация обостряется. Результатов нет, до нас доходят слухи о многих конфликтах с Василием и мы делаем вывод, что выбрали неподходящего человека.
Такую ситуацию я вижу слишком часто, и как правило уже на этапе глубоких конфликтов. Дело в том, что когда вы делегируете, даже по всем правилам, то нужно в голе удерживать одну истину — делегирование это изменение, изменение текущей устоявшейся системы на что то новое. Именно поэтому к делегированию нужно относиться, как к новой прошивке, которая заденет всех без исключения. А это значит ровно одно — при любом обновлении системы ты обязан объявить и при всех показать, как будем работать дальше. Жизненно важно показать всем легитимность полномочий Василия, одной подписанной бумажки будет не достаточно!
Крайне важно, чтобы все кто так или иначе связан с делегированными функциями одинаково понимали, кто такой Василий, что ему дозволено, а что не дозволено. Единственный, кто может легитимировать изменение — это ты!
ТАБУ 2 говорит нам о том, что делегирование полномочий и функций — это изменение текущей системы, а значит об обновленных правилах игры все должны знать и одинаково понимать, как дальше работаем.
ТАБУ № 3 — думать ЗА исполнителя
Собирается недельная планерка руководителей с директором, разбирают текущую ситуацию. Директор обращается к Светлане руководителю отдела продаж — Светлана, что у нас с клиентом Х? Руководитель охотно рассказывает о помехах, директор внимательно выслушал и говорит — дальше делайте так-то и после собрания давайте созвонимся я вам подробно расскажу как быть дальше. На первый взгляд нормальная ситуация, за исключением того факта, что так происходит каждый раз со всеми клиентами или задачами. Представьте, что будет если директор исчез — улетает в отпуск, на учебу. Правильно, отдел продаж замирает и впадает в спячку, как мелкий грызун при виде опасности.
Произошла поистине страшная ситуация! У нас не ответственный руководитель, а “обезьянка” ожидающая, что делать дальше. Очень удобно и комфортно работается, когда не нужно принимать лишних решений.
ТАБУ № 3 это обратная сторона ТАБУ № 1. То есть мы вроде, как для себя решили, что делегировали все в том числе полномочия, но не дали возможности Светлане взять на себя ответственность. Не создали нужных условий для Светланы — хотел себя разгрузить, но кто лучше меня понимает клиента, бизнес процесс, отрасль, я ж уже 20 лет этим живу, чтобы Светлане разобраться нужно еще немалый путь пройти. Быстрее мне ей сказать что сейчас делать, чем потом разгребать претензии клиента.
По итогу получаем опять недоруководителя, как и в ТАБУ № 1. Данной ситуации можно было бы избежать, если бы директор при общении с руководителем требовал бы от неё не только описание помех, но и статуса по клиенту и вариантов дальнейших действий, а сам только кратко направлял.
ТАБУ № 3 посвящено созданию условий при которых исполнитель берет на себя ответственность. Не нужно думать за исполнителя, необходимо воспитать инициативного руководителя.
ТАБУ № 4 — делегировал считай РЕШИЛ
Есть проблема — найми эксперта по проблеме!
Наверняка каждый из нас задумывался об этом идеальном варианте решения головной боли, нанять человека разбирающегося в вопросе и не париться. Только почему-то в подавляющем большинстве таких решений проблема не рассасывается, как по волшебству, так, как нам этого хочется.
Казалось бы что не так? Есть узкая проблема зовем узкого специалиста: болит зуб идем к стоматологу, наступила зима идем в шиномонтаж, плохо с китайским языком идем к носителю. НО тот же принцип сбоит, когда речь заходит о найме. Упали ЛИДы найми маркетолога, нужен качественный персонал найми HR, занялся новым направлением найми РОПа, вышел из операционки найми исполнительного! ТАБУ № 4 посвящено заблуждению, что эксперт сам со всем разберется, он же на то и эксперт.
Нанять крутого или не очень эксперта и оставить его наедине с проблемой, ради которой вы его взяли, равносильно тому, что вы пришли к дантисту, говорите ему, мол “болит, сделай так чтобы не болело”. Сразу после ложитесь в кресло, отключаетесь от своего тела и гуляете по ментальным мирам, пока вам ротовой аппарат не понадобится. Что произойдет в такой ситуации? А произойдет следующее, эксперт-дантист не имея никакой вводной информации и обратной связи от вас, как-нибудь да найдет решение проблемы! НО, во первых, наверняка не с первой попытки и с большим побочным ущербом для здоровых зубов и десен, а во вторых, само итоговое решение вероятно вам не понравится, так как доктор пойдет по наименьшему пути сопротивления, а вы останетесь без зубов!
Ровно те же принципы действуют и при приеме человека, только в разы сильнее. Не покажете ему, как принято, а как не принято, или как можно действовать, а как не стоит, или что уже пробовали, а что не пробовали в вашей компании — то и получите бесконечное и болезненное “копание”. Пока эксперт сам не сделает какие-то выводы. Плюс ко всему, не будите давать ему обратную связь — то ожидайте развала, конфликтов, а по итогу отчет в котором нужно заменить половину штата, реорганизовать все бизнес-процессы и уйти на другой рынок. А вот решат ли такие действия исходную проблему или нет, никому не известно.
ТАБУ № 4 настойчиво предупреждает о том, что человек всегда найдет чем заняться. ВАЖНО сформировать ТЗ со всеми «можно» / «нельзя» и организовать ритмичный обмен обратной связью.
ТАБУ № 5 — НЕ ТЕМ ПУТЕМ ИДЕТЕ товарищи
Рано или поздно, каждая компания усложняет иерархию подчинения. Исходная команда, где вы были единственным руководителем, делится на несколько отделов, в каждом появляется свой руководитель. Вы руководите и взаимодействуете с руководителями отделов, а руководители выстраивают работу каждый у себя в отделе.
Стандартная ситуация. Вас все устраивает, все вполне хорошо — компания растет! Да, всегда есть какие-то шероховатости, но все решаемо — руководители справляются, никто не жалуется. НО вот что-то вам не дает покоя! «Вдруг, они в отделах все переиначили и работают неправильно?!, А что если, линейные сотрудники страдают и хотят уйти из команды?!, А может я взял не того?!”. Недолго думая, вы не упускаете ни единого шанса, и идете в обход руководителя к его сотрудникам. Собеседуете, спрашиваете типа: “Ну что как тебе этот?”, “То что он поменял вообще работает, тебе нравится?”, "Хуже или лучше сейчас стало работать?”.
Как вы догадались, такое интервью всегда подтвердит все опасения. ВСЕ ПЛОХО! Следующие шаги тоже ясны, вы, как истинный спаситель собираете всех сотрудников и объявляете — “ Ребята, все будет отлично! Всех выслушал, приму меры, начиная с завтрашнего дня работаем так… ”. Все ликуют, все довольные.
А руководителю останется 2 варианта или сразу уволится, или подыграть директору, пока не найдет вариант получше.
Ситуация может быть слишком притянута, но хорошо отражает основной посыл — если делегировал полномочия, людей, ресурсы, взаимодействуй только через того кому делегировал. Иначе, получится так, что как бы да, ты главный, ты ответственный, результат тоже с тебя спрашиваю, но по факту руководитель ничего не может настроить под себя. Все сотрудники ждут и действуют только после прямого одобрения директора.
ТАБУ № 5 — не подрывайте власть и авторитет тех, кому вы делегировали полномочия и людей. Действуйте руками руководителей, в ваших интересах вырастить сильных руководителей, решения которых будут уважать и доверять. Выступайте, как единый ФРОНТ.
ТАБУ № 6 — НЕ соединились смыслы
Пожалуй это самое сложное и важное ТАБУ при делегировании. Если попробовать выразить только суть, то получится, что то типа — быстро расставаться с НЕ своими людьми. А вот как понять, что человек НЕ СВОЙ, это очень сложный процесс. Один из ключевых факторов, когда мы “играем в долгосрок” является совпадение смыслов.
Все, без исключения, с кем мне удалось поработать за 10 лет боятся и борются с формальным отношением к делу, формальным выполнением задач, формальным общением. Оно и понятно, если человек не болеет душой за общее дело, то как можно с ним двигаться вперед в неизвестность, если в любой момент он может подвести.
ВАЖНО помнить - сотрудник приходит в компанию для достижения своих целей: деньги, развитие, опыт, стаж, веселье, общение, быть причастным к чему бы то ни было, украсть базу клиентов, научиться чтобы открыть свое дело, левачить,… . С другой стороны и каждая организация имеет свой смысл: заработать ярд, выйти на рынок Китая, стать первыми в отрасли, отжать бизнес у конкурентов, создать свой уникальный продукт,… . Когда визуализируешь направление компании и сотрудника, все становится очевидным — либо вы смотрите в одну строну и усиливают друг друга, либо это “лебедь, рак и щука”.
Именно по этому при делегировании, особенно чего-то значимого, ВАЖНО убедиться, что потенциальный исполнитель отвечает на вопрос ЗАЧЕМ? ровно так же, как и вы. НО формальное совпадение не даст никакого эффекта. Над совпадением смыслов нужно работать и постоянно поддерживать, ибо “Ничто не вечно под луной”.
Когда смыслы совпадают, то человек понимает как фундаментально можно достигать результат, а как нельзя. Только в данном случае вы сможете полность и окончательно делегировать. У вас не будет болеть голова, тем, как он делает результат — это уходит на второй план. Вы уверены, что результат будет, как надо.
Если же забить болт, на всякие смыслы, «зачемы», развивающую обратную связь, то в конкурентной борьбе на длинной дистанции вам не выжить. Формализм вас съест изнутри!
ТАБУ № 6 - хочешь большую, сильную компанию, делегируй и непрерывно работай над соединением смыслов. Вершина делегирования — это когда вы уверены, что результат будет таким как нужно, но не заморачиваетесь, как именно его достигнут.
ВЫВОД
Делегирование это процесс со своими законами и подводными камнями. Идеальное делегирование — это клонировать себя, но это не реально, а остальные способы требуют других людей и коммуникации с ними. Не сможете донести, что вам нужно или подорвете авторитет сотрудника, либо не дадите ему возможности принимать решений или проявить себя, либо оставите его наедине с собой или забьете болт на смыслы, то вас ожидают только большие расходы.
Навык делегирование необходимо нарабатывать. Вы спросите: “С чего начать оттачивать навык? ”, а я отвечу начать нужно как всегда с себя. Если конкретней, то нужно практиковаться в том, как вы формулируете задачи — это первый шажок без которого дальше будет больно!
Сделайте первый шаг переходите по ссылке и скачивайте чек-лист
Подпишись и не пропусти выхода следующих материалов.
Появились вопросы — пиши мне в telegram.