{"id":13582,"url":"\/distributions\/13582\/click?bit=1&hash=08f63613201fa572e9d042f45442e065ac99a64011290465240c71f90fc00f1a","title":"\u0418\u043d\u043a\u0443\u0431\u0430\u0442\u043e\u0440 \u0438 \u0430\u043a\u0441\u0435\u043b\u0435\u0440\u0430\u0442\u043e\u0440 \u043c\u044b \u0432\u0438\u0434\u0435\u043b\u0438, \u0430 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f-\u0441\u0442\u0443\u0434\u0438\u044f \u2014 \u044d\u0442\u043e \u0447\u0442\u043e?","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"acb6f58f-ce2f-51d0-96cb-c256b9565a70","isPaidAndBannersEnabled":false}
Серж Лукас

Как устроена модель открытых инноваций в Procter&Gamble

Procter&Gamble — ярчайший пример передовых подходов к разработке новых продуктов.

Концепция управления продуктом и «продактов» зародилась в 60-х у них и стала известна как «бренд-менеджмент». В 90-х стала первой компанией в мире, которая внедрила дизайн-мышление на всех уровнях бизнеса и процессов.

В P&G >7 тыс. сотрудников, которые занимаются научной работой и инновациями. Бюджет R&D >2 млрд $ в год. Ежегодный вызов для таких больших корпораций — сохранять рост, а это создание оборота на несколько млрд $. Со временем компания столкнулась со снижением темпов запуска новых продуктов и падением отдачи с инвестиций в R&D.

В 00-х запустили новую модель создания продуктов: открытые инновации.

Закрытые и открытые инновации

Закрытые инновации – систематический поиск и разработка происходит только за счёт внутренних источников и сотрудников компании.

Открытые инновации – регулярный поиск идей, технологий, решений и продуктов через обширную партнёрскую сеть, использование их для улучшения и извлечения выгоды из внутренних возможностей компании.

Не путать с аутсорсингом инноваций – когда разово привлекаются внешние силы для решения точечного запроса в целях оптимизации сроков и бюджетов.

.

Как формулируют запрос на поиски

Компания не работает с поисками вслепую. Поиски конкретны: либо знаем, где ищем, либо знаем на каком рынке или нише хотим играть.

1. Главные потребности клиентов

В большинстве компаний R&D-исследователи работают над проблемами, которые им интересны, а не над теми, которые помогают росту бизнеса. Раз в год P&G проводит глобальный опрос региональных представительств. Вопрос звучит как: «Какие потребности потребителей, если будут учтены, будут способствовать росту брендов и бизнесов в регионе в следующие 1–2 года».

Этот запрос дает список основных потребностей для каждого бизнеса и один список для корпорации в целом. Затем эти списки потребностей превращаются в научные проблемы, которые необходимо решить.

Ориентируясь на смежные области ухода за полостью рта, компания ассортимент бренда Crest за пределы зубной пасты, включив в него отбеливающие полоски, электрические зубные щетки и нити.

.

2. Смежный анализ

Проводится анализ на предмет, как новые продукты или концепции могут помочь извлечь выгоду из существующего капитала брендов и текущих продуктов.

Например, какие предметы ухода за детьми, такие как влажные салфетки и пеленальные прокладки, соседствуют с одноразовыми подгузниками Pampers, а затем найти инновационные продукты или соответствующие технологии в этих категориях.

.

3. Технологические игровые доски

В некоторых областях используется инструмент, который сама компания называет «технологические игровые доски». Оценивают, как приобретение технологий в одной области может повлиять на продукты в других категориях. Концептуально работа с этими инструментами планирования похожа на многоуровневую игру в шахматы. Помогает исследовать такие вопросы, как:

«Какие из наших ключевых технологий хотим укрепить?»,

«Какие технологии хотим приобрести, чтобы лучше конкурировать с конкурентами?»,

«Из тех, что уже есть, какие хотим лицензировать, продавать или совместно разрабатывать?»

Ответы дают направление для инновационных поисков и, что важно, говорят, где не нужно искать.

.

Как работает модель

1. Технологические предприниматели

В основе модели технологические предприниматели (>70 человек), которые распределены по миру: Китай, Индия, Япония, Западная Европа, Латинская Америка и США. Каждый хаб сосредоточен на поиске продуктов и технологий, которые, характерны для конкретного региона.

Технологические предприниматели — старшие менеджерами компании и руководят разработкой и управлением процесса инноваций: формулируют проблемы для поиска, используя инструменты: главные потребности клиентов, смежный анализ, технологические игровые доски. Устанавливают внешние связи с университетами и отраслевыми исследователями. Изучают научную литературу, поиски по патентным базам данных и физические поиски.

.

2. Сеть поставщиков и партнёров

Приоритетной сетью взаимодействия выступают ведущие поставщики, занимающиеся исследованиями и разработкой в составе 50 000 человек. Поставщики могут отрабатывать конкретны запросы компании, а также участвовать в совместной разработке как с привлечением сотрудников P&G, так и отправлять экспертов в лаборатории P&G.

.

3. Профессиональные сообщества

Дополняют модель специализированные частные и общественные сети-сообщества. Например: NineSigma – сеть для решения общих проблем между университетами, государственными и частными лабораториями и консультантами. InnoCentive – аналогичная сеть, только для решения узких и нишевых запросов. YourEncore – сеть из учёных и инженеров на пенсии. Yet2.com – онлайн площадка для обмена интеллектуальной собственностью.

.

Изменение процессов и культуры

Конвейер разработки требует других процессов и инструментов.

Стандартизация найденных возможностей по чек-листам и категориям: что это такое? Насколько это соответствует потребностям нашего бизнеса? Доступны ли его патенты? Каковы его текущие продажи? и т. д.

Изменение внутреннего взаимодействия: любая программа разработки начинается с выяснения того, выполняется ли соответствующая работа где-либо еще в компании; затем должны посмотреть, есть ли решение у внешнего источника — например, у партнера или поставщика. Если оба пути не приводят к ответам, только тогда начинается разработка с нуля. Для взаимодействия создана безопасная ИТ-платформа по обмену идеями и решениями, где каждый участник процесса может напрямую взаимодействовать с представителями P&G.

Изменения культурной среды: «придумано не здесь» на начальном этапе вызывало опасения, что будут сокращения сотрудников компании. P&G изменила принципы вознаграждения и стала поощрять поиски по сети контактов сообществ. Сокращений не было, а у сотрудников развивали новые навыки, необходимые для работы в новой парадигме мышления инноваций.

.

В итоге

Сегодня международная сеть партнёрств P&G составляет >1,5 млн ученых и экспертов. База технологических предпринимателей содержит несколько десятков тысяч возможностей для новых продуктов. Изменилась скорость разработки новых продуктов с более чем 2-х лет до чуть менее 1 года. Модель открытых инноваций стала для P&G доминирующим способом создания новых решений и продуктов в 21 веке.

Серж Лукас

канал в ТГ

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null