Алексей Стеринович
Дубль.
Мы неоднократно использовали мыслительные процессы Голдрата при анализе ситуации. При этом мы много лет убеждались, что узкое место - разработка :) И продолжали вкладывать силы в ее развитие.
Прийти через этот анализ к цене владения строчкой в каталоге мы не сумели. Инструменты ТОС предполагают объективные рассуждения о целевой системе, но когда ты находишься внутри тебя легко может унести в сторону из-за "замыленного глаза".
Спасибо, про Кано знаю, пробовали, про QFD почитаю.
Все верно пишете. О таких вещах надо было думать уже давным-давно. Но жизнь такова какова она есть и никакова больше :)
А вот этот вопрос "а какого дьявола у нас не продалось 1000 единиц той штуки, на разработку которой мы потратили два года и N денег?" прекрасен. Мы конечно им задавались неоднократно, но что делать, если продажник говорит "не смогла"?
Это уже другая большая тема "как выстраивать офис продаж". Чтобы продавали самые маржинальные позиции, чтобы не перебарщивали со скидками и кастомизацией, чтобы система мотивации подталкивала к росту продаж, а не росту благосостояния. В этой теме я уже не чувствую себя настолько уверенным, чтобы давать советы.
Для начала нам пришлось донести саму концепцию до ключевых стейкхолдеров. В частности, крайне важно было найти общий язык с офисом продаж и развеять миф, что на расходы влияют только явные запросы в разработку. В конце статьи я как раз и пишу, что именно мы сейчас делаем с точки зрения работы с СКЮ.
По паре позиций стоимость владения оценили врукопашную и очень грубо. Чтобы ее посчитать уже точно и автоматически нам надо разметить свои статьи расходов неким новым образом - сейчас просто нет нужных тегов в ERP системе. Так что тут мы еще далеки от финиша.
Ну а про инструменты: совсем базовые вещи считали буквально в экзеле. А дальше планируем все это увести в PowerBI.
Есть несколько систем учета и анализа. Но они показывают куда уходят деньги, но не показывают почему.
Мы видим, что если продажи просядут в 3 раза, то мы не можем уволить две трети сотрудников. А почему? Вот тут ERP не может помочь, она же не знает что конкретный инженер - носитель знаний про 10 изделий.
Мы сейчас загрузили аналитика перелопатить управленческую отчетность в BI с акцентом на стоимость владения.
Fixed
Спасибо за замечания. Не готов сейчас ввязываться в переписку о корректности и полноте использования теории ограничений. Статья не об этом.
Мы много экспериментировали вокруг TOC, и что-то прижилось, что-то нет. Как использовать CCPM для планирования и управления научными проектами с высокой степенью неопределенности - тема для отдельной большой статьи. Тем более что у нас во многих проектах scrum, так что там вообще не к чему прицепить CCPM. Да и не нужен он там.
На самом деле, это периодически упоминается в статьях/форумах: разбивайте поток задач на свимлайны так, чтобы в каждом потоке были примерно однотипные задачи, так будет проще балансировать систему и вводить WIP-лимиты. Я криво выразился, это не "книжный" канбан, а "народный".
Сотрудников деньгами не наказываем. Проводим ретроспективу, улучшаем систему.
Так а за счет чего команда мотивирована на результат? Смысл статьи в том, что премия этому практически не способствует.
Если у компании нет денег на достойные зп, то это повод анализировать и улучшать компанию.
Как вы рассказываете, получается что ваше руководство платит столько сколько позволяют доходы компании. И тогда чтобы повысить зп надо повысить доходы компании. Тут напрашивается серьезный руткоз анализ с целью найти точки роста. Но это потребует каких-то усилий от всех сотрудников.
Если зп выше рынка, то надо работать "выше рынка". Мы не держим в штате людей, которые не делают свой вклад в общее дело. То есть этот уровень доходов стоит того, чтобы за него держаться.
Да, мы следим за уровнем зп в нашем городе и периодически индексируем зп. Каждый сотрудник может поговорить с начальником, чтобы тот объяснил не как получить премию, а как повысить зп. Обычно это или изучение нужных нам технологий, практик, фреймворков и так далее. Плюс мы ценим умение и желание делиться знаниями с джуниорами.
То есть мы делаем акцент на росте квалификации и росте зп, а не базовыми успехами и разовыми премиями.
Полностью согласен. Работа должна нравиться сама по себе, а не из-за премии.
Если я верно понял, то у вас в компании комбинация проектных премий и KPI. По нашему опыту и то, и другое толком не работает.
По идее ваш начальник должен вам рассказать чему вы должны обучиться, что должны изменить в своей работе, чтобы вам повысили зп на 50 000. Тут премия вообще не при чем.
Наша текущая схема подразумевает выплату премии за конкретное событие, а не по завершению проекта. Она субъективна, но мы пытаемся привязать премию по времени к действию сотрудника, которое на наш взгляд достойно поощрения. Мы не оцениваем всю команду, не оцениваем весь проект, а хвалим за конкретное действие.
Как улучшить вашу схему - не знаю :) в статье как раз описано, что мы ушли от проектных премий из-за тех проблем что вы описали.
Оплата внеурочных часов провоцирует людей днем пинать балду, а всю работу оставлять на вечер. Мы не выгоняем людей в шесть вечера из офиса, но и внеурочные просто так не оплачиваем. Только если есть реальная необходимость, подтвержденная ПМом.
Повышение в должности, как мотив, работает далеко не со всеми. Многие разработчики вовсе не мечтают стать начальниками или еще как-то менять свою работу.
- Не пытайся понять то что невозможно понять.
- Не понял.
- Вот и не пытайся.
Вполне возможно. Мы поэтому и считаем, что еще не дошли до финальной точки в вопросе премий.
Вы про KPI? Это крайне сомнительная практика с точки зрения денег. Не зря в OKR принципиально запрещают завязывать деньги на метрики.
Премии, завязанные на метрики, провоцируют людей выполнять метрики, а не думать о правильном продукте.
Это приводит к гонке между закручиванием болтов в системе метрик и попытками найти дыры в этой системе и обмануть ее.
Принципиальный момент - это не оценка работы сотрудников. Мы убираем склоки вокруг субъективных оценок чужого труда.
Это просто подарок на НГ от компании. Повышение среднего дохода, если хотите.
Ок, понял. На 10-20 мы готовы и платим. Но этого мало что абсолютно все держались за работу, а просто так выгонять мы не можем - в Новосибирске довольно тяжело найти толковых разработчиков-железячников.
У нас в городе есть пара лабораторий от американских нефтяных компаний, вот они платят тупо в двойку выше рынка и собирают лучшие кадры.
По сути да.
Понятный подход. И я уверен, что он работает. Но не у всех есть возможность платить такие ЗП.
Выше телепаты уже поняли, что мы пилим госбюджет и денег куры не клюют. :) к сожалению все не так. Для Новосибирска уровень зп у нас неплохой, но удвоить его мы не можем.
Если есть проблемы с установлением рыночных ЗП, то разумно вводить ежемесячные премии для безопасной коррекции среднего дохода. Только это надо честно объяснять сотрудникам, что это не система мотивации, не оценка их работы, а именно механизм коррекции уровня ЗП. Это нормально работает, если ничего не скрывать.
У апельсина у нас скорее была история связанная с ученым советом. У нас заметное количество сотрудников когда-то трудились в СО РАН.
Зачем это проверять? Наши продукты уже продаются и в США, и в Европе, и в ЮВА.
Если оплата честная и справедливая, то на мой взгляд все этично. Неэтично манипулировать людьми с помощью денег. Пряник кажется более честным инструментом, чем кнут.
Но это мы уже обсуждаем ужасы капитализма.
Быстрее это некий образ. От члена команды хочется эмпатии к проекту. То есть чтобы человек реально хотел успешно завершить свой проект, чтобы он гордился результатом своей работы, чтобы ему хотелось чтобы результат появился скорее. Часто бывает обратная ситуация: я делаю свою часть работы с неким качеством и некой скоростью. Весь проект меня мало касается - это не моя зона ответственности. То что пиджак криво сидит меня не касается, к пуговицам вопросы есть?
И вот исправить такой майндсет деньгами невозможно. Человек будет искренне рад премии, но он ради нее не будет ничего менять в своей работе. Он будет искренне считать что он и так прекрасно работает и премию заслуживает за текущие заслуги, а вовсе не за какие-то дополнительные телодвижения.
Думали. И это основной риск, который заметно усложняет принятие решения: часть изделий были изначально разработаны как PR-повод или одолжение для конкретного клиента. Их исчезновение заметно усложнит жизнь продажников. Так что тут надо очень аккуратно подходить к убийству "ненужных" изделий.