Изначально, этот текст должен был выйти в качестве эпилога к большому исследованию ожиданий сотрудников от Oyster. Но в процессе мы поняли, что результаты нужно приземлять на актуальные проблемы компаний, а это требует отдельного повествования.
Ситуация глазами компаний
Весь постпандемийный период компании (особенно крупные) разными способами пытались вернуть сотрудников в офис и у них это не получилось.
В июле 2023 года Stanford выпустил исследование, согласно которому удаленный работник в среднем показывает эффективность на 10-20% ниже, чем в офисе. При этом главной причиной падения производительности названа неспособность компаний правильно организовать процессы. И топ-три проблемы здесь: передача знаний, вовлечённость и корпоративная культура.
Компании испытывают настолько серьёзные сложности с наймом и удержанием персонала, что найм выносятся на стратегический уровень принятия решений.
Дефицит персонала при этом – мировое явление, посмотрите на рекордно-низкий уровень безработицы в мире:
Чтобы решить проблемы привлечения, удержания и эффективности сотрудников, компаниям нужно перестать относиться к людям как к рабочей силе и использовать продуктовый подход:
1. Понять что хочет рынок (труда)
2. Сформировать уникальное предложение работы
3. Выстроить эффективные процессы онбординга и дальнейшего жизненного пути пользователей (сотрудников)
Как раз с первыми двумя пунктами нам и поможет отчёт Oyster, который мы разбирали.
Чего хотят сотрудники
Итак, какие вводные у нас есть?
Первый и самый значимый фактор для сотрудников - зарплата и её регулярный пересмотр. Казалось бы это очевидно, но не всё так просто: дело в том, что значимость этого фактора после пандемии резко возросла. Аж для 61% респондентов денежная мотивация стала более важной.
Почему так?
Важность зарплат и так росла, так как резкое повышение цен на недвижимость, начавшееся в двухтысячных годах привело к повышению стоимости жизни.
Давайте посмотрим на разницу между ростом доходов и ростом цен на недвижимость в США:
В 2020 году в мировой экономике произошел инфляционный скачок, который длится до сих пор. Стоимость жизни значительно выросла, сократив и без того небольшую разницу между доходами и расходами.
Второй по важности фактор, ожидаемый сотрудниками – возможность работы откуда угодно. Здесь, понятно, играет роль лучший баланс жизни и работы, экономия времени на дорогу, снижение затрат на поездки, на гардероб и так далее. Но не только! Ловили себя когда-нибудь в отпуске на мысли: "вот бы с моей текущей зарплатой, да жить здесь"?
Так же в этом факторе скрыта покупательная способность зарплаты. Зачем снимать плохую квартиру за 2500 евро в Берлине, когда можно снимать классные апартаменты в Загребе, или Афинах за 1200 евро? Сравнение стоимости жизни в разных городах и странах можно смотреть на NomadList и Numbeo.
Третий фактор – культура компании. Здесь речь не о том, чтобы CEO и директора неформально общались с сотрудниками, или можно было носить джинсы и худи на работу. Культура компании – это совокупность рабочих процессов, стандартов поведения и ритуалов в компании. Основа при этом – процессы, которые большинство компаний вполне могут качественно отстроить.
Что же делать с падением производительности?
С одной стороны исследование Stanford показывает, что компании плохо справляются с построением культуры распределенной работы, что приводит к падению производительности. С другой стороны, исследование Oyster говорит, что и для сотрудников рабочая культура очень важна.
Уравнение решается с помощью сочетания двух подходов:
1. Современной автоматизации, где компания становится прозрачной для сотрудника, а взаимодействие с её институтами становится дружелюбным и эффективным.
2. Дисциплинированному подходу к менеджменту с постановкой целей, регулярной обратной связью, прозрачной и регулярной коммуникацией и поддержкой сотрудников.
Остаётся вопрос падения вовлечённости: в распределённых командах сложнее выстраиваются коммуникации и социальные связи и людей по-хорошему нужно иногда собирать поработать и отдохнуть вместе. Это чистая правда.
Противники удалённой работы еще добавят, что собирать людей вместе - дорого. Давайте прикинем:
Допустим, что средняя цена рабочего места в офисе класса А в крупных городах составит $500 в месяц, т.е. $3000 за пол года. Представим, что компания решила привозить сотрудников раз в пол года на неделю поработать вместе. Тогда экономика может быть такой: билеты $800 + аренда отеля $200 в сутки на 7 дней + оплата коворкинга $50 в день на 5 дней. Итого примерно $2450. То есть, вероятнее всего, не дороже, чем содержание рабочего места в офисе.
Гибридный формат
Компромиссом между желанием сотрудников работать удалённо и желанием менеджмента вернуть всех в офисы стал гибридный формат работа. На наш взгляд – самый неэффективный формат работы из всех возможных. Дело в том, что гибрид одинаково бесполезен обоим сторонам:
Сотрудники в большинстве не могут жить где им нравится, оптимизировать расходы и продолжают тратить время на дорогу. Графики у людей не совпадают и работа превращается в те же видеозвонки, но только из офиса.
Компаниям приходится перестраивать офисы, создавать огромное количество мест для разговоров онлайн и закупать дорогое оборудование для групповых звонков. Процессы становятся менее эффективными, так как в них приходится либо учитывать графики людей в задействованных подразделениях, либо дискриминировать часть сотрудников (например техническую поддержку, или HR).
Не все хотят распределённую работу
Важно отметить, что 13,4% сотрудников не хотят работать удалённо. Вероятно, кроме них, есть значимое количество людей, кто хотел бы, но не может работать удалённо в силу самых разных причин (неподходящие условия дома, работа со специфичным оборудованием, профессии требующие физического присутствия и т.д.). Для этих категорий сотрудников офисы сохранят свою актуальность. Можно себе представить, что через какое-то время возможность работать в офисе станет значимым конкурентным преимуществом в борьбе за таланты.
Выводы:
Вместо того чтобы тратить уйму усилий по возвращению прошлого, нужно перестраиваться людям и компаниям, чтобы вместе перейти в новую эру удаленной работы, как нормы.
В борьбе за таланты легче будет победить тому, кто сможет удовлетворить три основных запроса сотрудников: вознаграждение, возможность работать откуда угодно и высокая рабочая культура. Может показаться, что настолько экстремальные перемены подходят не всем, но при этом, существует значимое количество успешных примеров больших (более 500 сотрудников) компаний, работающих распределённо: Zappier, Deel, HubSpot, Canva, GitHub, Trello, PandaDoc и т.д.