Я Денис Кечкин, математик, который связал свою жизнь с HR. А в этом блоге я хочу поделиться с вами набором инструментов, которые помогут повысить уровень своих компетенций и выстроить работу HR-департамента так, чтобы бизнес говорил с вами на равных, а не как с отделом, который надувает шары на корпоративе. Каждый из инструментов, о котором буду рассказывать в последующих постах, я неоднократно использовал и использую до сих пор в своей работе. Про них я уже рассказываю в своем телеграмм-канале. Обязательно подписывайтесь.
Что касается моего пути в HR, то я делю его на три больших этапа.
Этап 1. Учеба в вузе и выбор своего пути
Как и сказал, я математик, который изначально, как мне казалось, был далек от HR. Свое первое образование получил в МФТИ. Я поступил на Факультет аэрокосмических исследований, но на первом курсе по распределению попал на кафедру Океанологии. Ближе к третьему курсу я уже понимал, что становиться ученным не собираюсь. Интересовала меня не фундаментальная наука, а прикладная. Поэтому уже на третьем курсе перевелся на кафедру Вычислительных моделей технологических процессов.
Перейдя на новую кафедру, я стал изучать различные бизнес-нотации, управление СУБД, инновационные математические методы. Кроме того, здесь у каждого студента был профессор-наставник. Мой же специализировался на математических моделях. Это предопределило мою судьбу. Я загорелся идеей найти, как применять эти математические модели на практике. Поэтому на пятом курсе стал писать дипломную работу на тему имитационного моделирования процессов департамента продаж торговой компании, в которой работал на тот момент. То есть мне, можно сказать, повезло – я брал теорию, тут же применял ее на практике, получал результат и описывал его в дипломе. По сути, это был мой первый осмысленный опыт оптимизации процессов. В принципе, из-за этого я и выбрал свою профессиональную деятельность – осмысление, рационализацию и построение логичной модели процессов. И не зря, потому что сейчас, в HR, мне это очень помогает.
Этап 2. Наработка скиллов и опыта
Чтобы понимать, какие меры применять в области управления персоналом, сначала необходимо найти проблему. Чаще всего все сводится к проведению опросов и сбору обратной связи. Я считаю, что этого недостаточно. Потому что так можно выявить только симптомы проблемы, а не их настоящую причину. Что же нужно сделать на самом деле? Мой опыт и образование подсказывают мне, что необходимо всегда начинать с анализа бизнес-процессов и правильного описания текущей деятельности. Потому что нельзя оптимизировать хаус. Его сначала нужно упорядочить. Чтобы наглядно это показать, поделюсь с вами кейсами.
Как я и сказал, первые шаги в оптимизации процессов я сделал на последнем курсе института, когда писал диплом и работал в торговой компании. Тогда передо мной стояла задача оптимизировать работу ресепшн, на котором стояли пять менеджеров, и которые все время жаловались на высокую нагрузку. Чтобы понять ситуацию, я тогда описал все функции и действия, которые выполняют сотрудники рецепции, сделал фотографию рабочего дня и внес все данные в excel. Анализ показал, что для работы хватало трех людей, а не пять.
Параллельно я также занимался оптимизацией работы телефонной линии. Нужно было установить, сколько каналов действительно необходимо компании. Здесь я понял, что клиенты звонили не напрямую менеджерам, а на ресепшн. Звонки поступали в основном в первой половине дня. Заметил я и еще одну деталь: работа возникала волнообразно и хаотично. И тут я понял, что неотлаженный процесс на телефонной линии сильно нагружал сотрудников рецепции. Решать проблему стали так.
Все задачи без пометки «срочно», которые поступают в течение дня сотрудникам ресепшн, мы распределили так, чтобы менеджеры могли их выполнять, когда отсутствуют телефонные звонки и посетители. В первой половине дня, когда поступало много звонков, один менеджер обрабатывал только их и не отвлекался на другие действия, второй менеджер встречал гостей и регистрировал их в системе, а также выполнял поручения главного менеджера. Двух других сотрудников перевели. Ближе к 14 часам количество звонков резко уменьшалось. Тогда задачи распределялись равномерно между всеми тремя работниками ресепшн. Люди могли спокойно их решить без пиковых нагрузок.
После торговой компании я пошел работать в МГТС, телекоммуникационную компанию, которая предоставляет услуги телефонной связи, интернета и ТВ. Передо мной стояла задача написать регламенты для всех процессов компании. Один из них мне запомнился больше всего. Я должен был описать процесс подключения ISDN, то есть интернет связи по телефонному кабелю через модемы. На тот момент регламент уже существовал, и предусматривал подключение в течении 10 рабочих дней. Но я должен был сократить срок до двух дней.
Первое, что я сделал – пошел к руководителям этапов процесса подключения. Тут я быстро понял, что легко не будет. Ведь люди пытались выкроить на свою работу как можно больше времени. Но благодаря тому, что я уже умел описывать процессы и проводить хронометраж, меня это не пугало.
Я провел встречи с каждым из руководителей и описал их бизнес процессы в двухуровневой диаграмме. На первом уровне находился общий процесс, чтобы было видно каждого из его участников, а на втором уровне – частные процессы с учетом внутренних подразделений каждого участка.
Первый уровень диаграммы все руководители этапов согласовали быстро. Так произошло, потому что я решил немного схитрить – не стал с ними сразу обсуждать сокращение времени на работы. Вместо этого я взял фотографию рабочего времени и пошел на участки работ, чтобы измерить внутренние процесс каждого подразделения. Так, уже через две недели я получил хронометраж для всех участков, что дало мне возможность описать процесс на уровне функций и действий.
Пока описывал процесс, заметил, что на некоторых этапах работ повторяются учетные действия, на которые уходит много времени. Была и еще одна проблема с буфером обмена. Это промежуточное хранилище виртуальных данных. Проблема была в том, что часть результатов работ накапливалась и передавалась на следующий этап только после наполнения буфера.
Собрав всю информацию, я посчитал сроки каждого этапа. Цифра составила 2 дня. Эти данные затем представил руководителю, который в итоге решил оптимизировать производственные процессы на каждом этапе.
После МГТС я ушел работать аудитором в металлургическую компанию «ОМК». В 2012 году ОМК производила трубы для южного потока. Я же должен был проверить участок производства, на котором изготавливали эти трубы, и который был для компании «узким горлышком», то есть местом, в котором процесс замедлялся или останавливался. Как обычно, я первым делом вышел в гембу, то есть в непосредственное место производства, и начал наблюдать за процессом. К слову, тогда мне приходилось в день проходить по 10-15 километров, потому что длина цеха составляла 2 километра.
Когда я ознакомился с процессом производства труб и описал его, стал искать источник проблемы, из-за которого появилось это «узкое горлышко». Решение не приходило. И как раз в этот сложный момент один из знакомых посоветовал мне изучить теорию ограничений систем Эрияху Голдратта. В соответствии с ней я распределил процесс по станкам и начал изучать производительность каждого, а также процесс передачи полупродуктов от станка к станку. В итоге выяснил, что проблема, из-за которой появилось «узкое горлышко», возникла из-за нехватки человеческих ресурсов и расположения станков между собой.
Хочу поделиться еще двумя кейсами. Первый был в компании металлоинвест. В управляющей компании нужно было описать все процессы как они есть в нотации RASIC. Необходимость в этом возникла, потому что компания хотела внедрить SAP. Мне дали год на работу, но выполнил я ее за шесть месяцев. Я не только описал процессы, но предложил оптимизировать ресурсы: исключить дублирование, отказаться от лишних согласований и визирований, убрать операции, результаты которых никто не использовал или проводить эти операции реже.
Оптимизация процессов проходила легко. Ведь к описываемой операции бизнес-процесса добавляли формализованные результаты, по которым вели справочник результатов каждого процесса.
В итоге, благодаря описанной деятельности компания получила три глобальных результата. Первый – у бизнеса появились описанные процессы, которые можно было перенести в должностные инструкции работников, и которые стали описанием текущего состояния для консультантов, внедрявших SAP. Второй – оптимизировали процессы, о чем уже говорил. Третий — коллеги разработали качественные КПЭ и стали наконец-то говорить на одном языке с бизнесом. Ведь у них появилось качественное описание бизнес-процессов подразделений.
Второй кейс касается группы копаний Соллерс и моего опыта работы в московском филиале ООО «УАЗ». Здесь я уже выступал в роли руководителя направления по организационному развитию, а моей главной задача стало то, что я должен был повысить производительность труда в филиале. Чтобы выполнить задачу, я разделил всю работу на три этапа. На первом мы с командой описали процессы в нотации «процесс-функция-действие». Сразу хочу сделать небольшое отступление и попросить вас переходить именно к этой нотации. Ведь в дальнейшем этот подход к описанию позволит вам структурированно и прозрачно подходить к оптимизации процессов. Теперь вернемся к этапам.
На втором этапе мы проанализировали с менеджментом и исключили действия, которые дублировали друг друга, а также лишние уровни согласования. Поскольку у нас уже были описаны все процессы, мы на основе этого сформулировали логичную организационную структуру и обосновали ее на совете директоров. Кроме этого, описание процессов помогло нам провести нормирование и оптимизировать ресурсы, а как итог – разработать схемы премирования.
После УАЗа начался мой путь в международном аэропорту Шереметьево, где я уже вплотную подошел к HR. Я пришел на позицию директора по организационному развитию в блоке по работе с персоналом. На тот момент моим руководителем была Яковлева Александра Анатольевна.
Этап 3. Через оргразвитие в HR
В Шереметьево передо мной стояла задача разработать методику, по которой мы могли бы формировать оптимальную организационную структуру и штатное расписание. Мне казалось, что сделать это будет относительно легко, поскольку у меня уже был опыт в описании процессов, функционала и должностей. Я ошибался.
Так получилось, что сформировать методику и защитить ее перед советом директоров мы с Александрой Анатольевной должны были всего за две недели. Поэтому не стали тянуть, принялись за работу и в указанный срок формализовали основные параграфы в методике. Но самым сложным оказалось согласовать ее с внутренними подразделениями. Как вы уже наверно догадались, по большей части это была моя зона ответственности.
Дело в том, что методика, о которой я говорю, строится на плане описания и анализа оптимальности организационных структур в подразделениях. Процедура вызывала много вопросов и недоверия у руководителей. Но это и понятно. Ведь никто не любит, когда посторонний человек проводит аудит его процессов и говорит, что нужно поправить.
Чтобы отработать негатив и страхи руководителей подразделений, ответить на их вопросы и рассказать про плюсы я провел встречи с каждым из них. По моим подсчетом, ответить мне тогда пришлось на 300 комментариев. Но это того стоило.
Задачу с руководителем мы выполнили. Александра Анатольевна защитила на совете директоров разработанную методику, после чего она вступила в действие. Дальше нужно было начать работать по ней и начать менять организационную структуру.
Мы стали предлагать руководителям варианты, как можно изменить организационные структуры их подразделений, уровни и количество должностей. Помню, что на этом этапе сильно удивился. Я ожидал ожесточенного сопротивления, которого на самом деле не было. Оказалось, что во многом наши взгляды на то, как поменять оргструктуры подразделений совпадали с мнением руководителей этих подразделений. А к тем предложениям, с которыми мы приходили, и которые основывались на новой методике, управленцы относились положительно. Ведь методику уже одобрил совет директоров. И это придавало ей вес. В итоге, в какой-то момент к нам выстроилась очередь из руководителей, которые хотели бы описать функционал своих подразделений и на основании этого изменить их организационную структуру.
Конечно, большинство начальников хотели сохранить то количество штатных единиц, которое у них было до этого, или даже увеличить его. Иногда это удавалось сделать, а иногда нет. В последнем случае приходилось урезать численность и уровни должностей. Но это мы старались направить на благо для людей и организации. Например, если требовалось сократить численность подразделения, то выбывающие средства мы, по согласованию с советом директоров, пускали на увеличение зарплат работников подразделений, в которых проходили сокращения. Также сэкономленные средства позволили создать новые функции, которые стали вносить добавленную ценность. Так, в блоке Главного инженера мы создали Службу надежности, которая помогала руководителю контролировать операционные подразделения с точки зрения проведения независимых расследований критических ситуаций, подготовки оперативных отчетов и корректирующих мероприятий на основании допущенных ошибок.
Под руководством Александры Анатольевны я в итоге проработал не очень долго — всего пять месяцев. Она ушла из Шереметьево, а мне предложили занять ее место — заместителя генерального директора по управлению персоналом. Я согласился, и в этот момент моя жизнь заиграла новыми красками. Кроме огромной ответственности за каждого работника, а их в Шереметьево больше 14 тыс. человек, теперь мне предстояло оптимизировать работу всей HR-функции. И начал я с подбора. В следующих постах я расскажу про эти инструменты.