Бизнес фолианты. Максимально коротко

Вбив в строку гугла «Лучшие бизнес книги», я наткнулся на длинные списки книг в абсолютно разной тематике: от «Alchemy of Finance» Джорджа Сороса, до «The Lean Startup» Эрика Риеса. В этом тексте я выведу тезисно о чём нам хотят сказать авторы и дать вам идею стоит ли эту книгу прочесть полностью.

Автор книги на примере становления собственного стартапа, а также работы со многими другими известными компаниями представляет нам свод правил, которые основаны на научном методе, а также приведут компанию к непрерывным инновациям.

Вся книга основывается на главном зацикленном фреймворке «реализуй – измерь – узнай» (build – measure – learn). Всё чем занимается стартап опирается на эту догму и чем быстрее получаешь информацию и учишься, тем больше возможностей сделать продукт, который людям будет нужен. Стоит учесть, что при планировании мы этот круг начинаем с конца, а то есть решаем, что именно мы хотим узнать, как это измерить и что для этого нужно реализовать.

Главная идея и бизнес-модель проверяются по этому же принципу в первую очередь. Стартапы – территория инновации и неизведанного. Когда-то у Джобса была информация о том, что люди готовы ходить по улице с наушниками в ушах слушая музыку, на этот вопрос ответил Walkman от Sony. Джобс так же знал, что люди ещё не проявляли желания платить за музыку онлайн. Napster был королём пиратства в сети. Walkman и Napster являясь аналогом и антиподом помогают выйти на уникальные и не отвеченные вопросы. «А будут ли люди платить за музыку в сети, если им дать такую возможность?» Этот вопрос и является первым шагом в планировании. Теперь надо понять, как это измерить переходить к реализации проекта.

Тратить много времени и ресурсов нельзя поэтому все эксперименты должны проводиться с помощью минимально жизнеспособного продукта (MVP) и ранними пользователями, либо сегментом пользователей если продукт уже имеет некоторую базу.

Успешность эксперимента надо измерить, но не все показатели для этого подходят. Метрика, которую нужно использовать должна быть:

1. Измеряемая, с чёткими причиной и следствием.

2. Доступная, сразу же понятная и простая, что не значит, что она не должна быть детальной.

3. Проверяемая, протестированная на реальных клиентах и заслуживающая доверия.

MVP является начальной отметкой от которой происходят измерения, второй фазой является улучшение продукта и дальнейшее измерение роста. В случае если рост неудовлетворительный нужно принять решение менять стратегию и пересматривать основные принципы бизнеса. Запускать новый MVP и основываясь информации, которая у стартапа уже есть и начинать всё сначала.

По мнению автора проверка жизнеспособности бизнеса должна проводиться затратой минимальных ресурсов и данный подход помогает стартапам быть максимально гибкими и способными ошибаться без больших затрат в поиске той самой модели, того самого продукта, который выстрелит.

Джим Коллинз во главе с целой командой исследователей проштудировали более тысячи публичных компании на рынке. Выделили 11 из них и назвали их великолепными и вечными. Главным критерием выбора были исключительные показатели цен компании на фондовых рынках и их продолжительный рост на протяжении более 15 лет.

Джим и команда на протяжении 10 лет пытались понять, что же находится в этой чёрной коробке, с которой начинается успех и каковы основные отличия от прямых конкурентов.

В итоге в книге были выделены три основных принципа которые были представлены во всех 11-и компаниях:

1. Лидер 5 уровня. По мнению автора существует пирамида уровней лидерства на вершине которой стоит скромный человек с исключительной силой воли. Человек, который отодвинет чувство собственной важности, эго и славу на второй план и будет действовать исключительно в интересах компании. Лидеры 5 уровня любили своё дело больше всего в жизни и чаще всего выходили на должность CEO уже будучи работником компании. В то время как прямые конкуренты в 6 раз чаще нанимали уже известных индустрии менеджеров извне. Коллинз утверждает, что изначально они не искали ответа на вопрос в лидерстве, но информация и эмпирические исследования раз за разом доказывали обратное, во всех 11 компаниях во главе стояли лидера 5 уровня.

2. Сначала кто. Потом что. Изначально команда искала ответы на свои вопросы в системе, видении и стратегии компании, пока не пришла к выводу, что лидеры пятого уровня сначала набирали правильных людей на правильные позиции и выпирали ненужные детали из компании, а потом уже решали по какому вектору компания будет двигаться. В то время как у прямых конкурентов были лидеры 4 уровня и тысячи помощников, которые реализовывали их видение, в превосходящих компаниях работников не нужно было направлять или мотивировать. Так же в этих компаниях люди либо задерживались на очень долгое время, либо увольнялись уже в первые несколько месяцев работы, как раз из-за принципа, что ненужные люди задерживаться не должны, а нужные ценнее чем что-либо.

3. Концепция ежа. Заключается в том, что у ежа есть один путь и одна простая тактика защиты. Ёж мастерски знает своё дело и является лучшим в нём. В противопоставление ставится лис, который хитёр и коварен, но цели своей не достигает из-за отсутствия постоянства и распыления сил. Между ежом и лисом всегда побеждает ёж. Эта концепция так же выражается в «трёх ежовых кругах».

· В какой сфере ты можешь быть лучшим.

Коллинз подчёркивает слово «можешь» и просит не путать с «хочешь». Компания должна встать лицом к лицу с фактами и принять один единственный путь которой приведёт на олимп лучших в индустрии. Самым ярким примером является Wells Fargo – банк, который понял, что не сможет быть лучшим на глобальном рынке. Радикально изменили бизнес-модель и стали самым распространённым банком в западных штатах Америки. То есть, приняли факт, что у них не хватает ресурсов, что бы стать лучшим в мире глобальным банком и стали лучшими в другой нише.

· Что является главным экономическом знаменателем.

«Если бы вы могли выбрать только одно соотношение прибыли на Х, которое систематично бы росло на протяжении времени, какой Х имел бы самое большое и устойчивое влияние на экономический двигатель компании?»

· От чего ты без ума.

Сам автор пишет, что подобная формулировка «нечёткая» для научной работы, но дополняет, что исключительная пассионарность менеджеров компании является ключевой наравне с другими кругами концепции ежа и была представлена во всех компаниях из списка.

Фундаментальная работа Питера Сенге, часто признаваемая важнейшим трудом в сфере менеджмента за XX век. Пятой дисциплиной автор называет «обучающиеся организации», которые в свою очередь являются следующей ступенью эволюции в корпоративном мире. Сенге направляет наш взгляд не на части системы, а просит увидеть систему всю со всеми её взаимодействиями и взаимосвязями. Автор детально разбирает принципы работы «обучающихся организаций» выделяя обязательные характеристики, которыми они должны обладать:

· Личное мастерство

Организации должны поощрять профессиональную амбициозность и выстраивать свои процессы так, чтобы внутренняя мотивация самосовершенствоваться была на высоком уровне.

· Ментальные модели

Корпоративная этика не должна заключаться в сглаживании углов и навешивании ярлыков. Вместо этого сотрудники должны овладеть скиллом «честного расследования», выходящий из правильных вопросов и умении аргументировать.

· Общее видение

Построение общего видения для всех сотрудников компании повышает внутреннюю мотивацию и продуктивность. При чём Сенге различает и противопоставляет соблюдение правил игры и настоящую приверженность к общему видению.

· Командное обучение

В основе дисциплины командного обучения стоят различия между дискуссией и диалогом. Целью дискуссии как правило является победа и принятие твоего мнения или идеи командой. Диалог же нацелен на выход за рамки собственного понимания и поднимание вопросов, на которые у команды ещё нет ответов.

· Системное мышление

Системное мышление является дисциплиной, которая смотрит скорее на взаимосвязи, чем на события. Автор выделяет два вида сложностей – детальную и динамическую. Детальная работает с массивом данных и огромным количеством статистики и переменных, но такой подход не даёт ответов на вопросы. Решение проблем разбирая детальную сложность приводят к следующим итогам:

• Одни и те же действия кардинально отличаются в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

• Логичные действия имеют совершенно нелогичные последствия.
• Действие имеет разный набор последствий локально и в других частях системы.
  

Понимание динамической сложности даёт понимание куда ставить рычаги воздействия для решения проблем в долгосрочной перспективе.

Первым и главным пунктом понимания этой системы является принцип того, что мы видим реальность в прямых линиях, а на самом деле она состоит из кругов, в которых каждое действие влияет на следующее.

Системные решения работают как рычаги. Маленькие изменения производят самые большие результаты, но что бы научиться распознавать, где рычаги использовать нужно обучиться системному мышлению.

Автор выделяет основные преграды для обучающихся организаций:

· Я и есть моя позиция.

Люди думают и чувствуют ответственность только в рамках своей позиции. Зачастую у нас нет мысли о том, как наши действия влияют на работу частей системы вне нашей позиции.

· Враг находится извне.

Является побочным продуктом первой преграды. Разные департаменты как правило обвиняют друг друга в неудовлетворительных результатах компании. Ментальность находить виноватого не останавливается ни перед чем. Виноватыми в итоге окажутся: клиенты, конкуренты, профсоюзы и т.д.

· Иллюзия взятия ответственности.

Которая так же исходит от других ошибок. Зачастую агрессивный ответ и взятие ответственности не коррелируют с системным мышлением, и подобная ответственность в итоге играет с компанией злую шутку.

· Фиксация на событиях.

А точнее на статичных, краткосрочных явлениях. В то время как все главные организационные проблемы появляются в следствии медленных, постепенных процессов.

· Заблуждение, что у вас есть опыт.

Когда наши действия имеют последствия вне видимого горизонта – обучение становится невозможным. Автор называет это коренной дилеммой обучения в организациях. Мы не можем получить прямого опыта от решений, принятых в компании.

· Миф менеджерской команды.

Чаще всего такие команды скорее будут работать над тем, как не выглядеть некомпетентным, чем реально поднимать нужные вопросы и для решения задачи. В профессиональном мире есть печальная тенденция не задавать вопросов, на которые не знаешь ответа, потому что нельзя показывать, что ты чего-то не знаешь.

В подобных командах как правило подавляются разногласия и работают с решениями, с которыми каждый элемент согласен, либо и вовсе с навязанным группе мнением.

***

Пятая дисциплина объясняет, что структура влияет на поведение. Разные люди в системе как правило производят схожие результаты. Системы являются причиной собственных бед, а не внешние силы или личные ошибки. А также что рычаги для решения проблем кроются в новой системе мышления которая фокусируется на вопросе «Что является причиной конкретного паттерна в поведении?»